Para quem quer passar!: Natureza e evolução do pensamento administrativo: Abordagens Clássica, Humanística, Burocrática, Sistêmica, Contingencial e Comportamental.

UMA BREVE RELATO DA ADMINISTRAÇÃO GERAL

Há certa imprecisão quanto ao início da prática administrativa na história da humanidade, mas os acadêmicos colocam, de forma genérica há 5.000 A.C, na Suméria, quando os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas práticos, exercitando assim a arte de administrar.

Depois no Egito, Ptolomeu dimensionou um sistema econômico planejado que não poderia ter-se operacionalizado sem uma administração pública sistemática e organizada.

Em seguida, na China de 500 A.C, a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o império, a Constituição de Chow, com seus oito regulamentos e as regras de Administração Pública de Confúcio exemplificam a tentativa chinesa de definir regras e princípios de administração.

Apontam-se, ainda, outras raízes históricas. As instituições otomanas, pela forma como eram administrados seus grandes feudos. Os prelados católicos, já na Idade Média, destacando-se como administradores natos. A Alemanha e a Áustria, de 1550 a 1700, através do aparecimento de um grupo de professores e administradores públicos chamados os fiscalistas ou cameralistas. Os mercantilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza física e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administração sistemática, especialmente no setor público.

Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram:

· a Igreja Católica Romana – a Igreja Católica Romana pode ser considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas técnicas organizacionais e administrativas, espalhando-se por todo mundo e exercendo influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas, seus fiéis.

· as Organizações Militares – a s Organizações Militares evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e adoção de princípios e práticas administrativas comuns a todas empresas da atualidade.

1 – ABORDAGEM CLÁSSICA

No despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário (visão endógena). O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas (visão exógena). Sendo assim, podemos desmembrar a chamada Abordagem Clássica da Administração em duas escolas principais:

· Escola da Administração Científica (Taylor)

· Teoria Clássica da Administração (Fayol)

ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA

A Revolução Industrial, fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século XX, que trouxe rápidas e profundas mudanças econômicas, sociais e políticas.

Iniciada na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por James Watt, em 1776. A aplicação da máquina a vapor no processo de produção provocou um enorme surto de industrialização, que se estendeu rapidamente a toda a Europa e Estados Unidos.

A Revolução Industrial desenvolveu-se em duas fases distintas:

A primeira fase de 1780 a 1860. É a revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal matéria-prima.

A segunda fase de 1860 a 1914. É a revolução da eletricidade e derivados do petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova matéria-prima.

Ao final desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em resposta a duas consequências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:

a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvização;

b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa concorrência e competição no mercado.

Difícil é precisar até que ponto os homens da Antiguidade, da Idade Média e até mesmo do início da Idade Moderna tinham consciência de que estavam praticando a arte de administrar.

Já no século XX, surge Frederick W. Taylor, engenheiro americano, apresentando os princípios da Administração Cientifica e o estudo da Administração como Ciência.

Conhecido como o precursor da TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, Taylor preconizava a prática da divisão do trabalho, enfatizando tempos e métodos a fim de assegurar seus objetivos "de máxima produção a mínimo custo", seguindo os princípios da seleção científica do trabalhador, do tempo padrão, do trabalho em conjunto, da supervisão e da ênfase na eficiência.

Nas considerações da Administração Científica de Taylor, a organização é comparada com uma máquina, que segue um projeto pré-definido:

ü salário é importante, mas não é fundamental para a satisfação dos funcionários;

ü a organização é vista de forma fechada, desvinculada de seu mercado;

ü a qualificação do funcionário passa a ser supérflua em consequência da divisão de tarefas que são executadas de maneira repetitiva e monótona e

ü a administração científica, faz uso da exploração dos funcionários em prol dos interesses particulares das empresas.

Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a "bíblia" dos organizadores do trabalho: PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA, que tornou-se um best-seller no mundo inteiro.

Reconhece-se hoje que as propostas pioneiras de Taylor deflagraram uma "febre" de racionalização, que prepararam o terreno para o advento do TQC (Total Quality Control), ocorrido ao longo do pós-guerra.

As propostas básicas de Taylor: planejamento, padronização, especialização, controle e remuneração trouxeram decorrências sociais e culturais da sua aplicação, pois representaram a total alienação das equipes de trabalho e da solidariedade grupal, fortes e vivazes no tempo da produção artesanal. Apesar das decorrências negativas para a massa trabalhadora, que as propostas de Taylor acarretaram, não se pode deixar de admitir que elas representaram um enorme avanço para o processo de produção em massa.

1.1 ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo à ciência. Pretendia elaborar uma ciência da Administração. Talvez seja essa a grande contribuição desse pioneiro. A Administração Científica constitui uma combinação global que pode ser assim sumariada:
Ciência, Harmonia, Cooperação e Rendimento Máximo X Empirismo, Discórdia, Individualismo e Produção Reduzida.

Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência. O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado (identidade de interesses). É preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salários, e ao empregador, também, o que ele realmente deseja: baixo custo de produção.

1.1.2 - ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO (ORT)

Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos, o que levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa em cada ofício, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Essa grande diferença levava a diferentes níveis de produtividade em diferentes operários, e Taylor chegou a conclusão que deveriam ser os administradores, e não os operários, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar um trabalho (the Best way).

Dessa forma, Taylor separou as atividades de execução (operários) e planejamento e supervisão (administração).A ORT consistia nos seguintes aspectos:

1.1.2.1 Análise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos

A análise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparação, necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Essa análise apresentou as seguintes vantagens:

a) Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;

b) Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;

c) Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção

d) Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho;
e) Ter uma base uniforme para salários equitativos e para prêmios por aumento de produção;

f) Calcular com mais precisão o custo unitário e preço de venda dos produtos.

Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleção de pessoal adequado para cada tarefa (first class man), elevando a eficiência do operário.

Eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis, enquanto produtividade pode ser definida como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, maior a produtividade.

1.1.2.2 Estudo da Fadiga Humana

Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a fadiga era responsável por uma intensa queda de produtividade, e predispõe o trabalhador a:
. Diminuição da Produtividade

. Perda de Tempo

. Doenças

. Acidentes

. Diminuição da Capacidade de Esforço

Com isto a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.

1.1.2.3 Divisão do Trabalho e Especialização do Operário

Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser especializado na execução de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método.
A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência. Surge aqui também o conceito de linha de montagem, encontrado em várias empresas como as linhas de montagens automotivas.

1.1.2.4 Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas específicas.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para execução das tarefas maiores. Pela descrição de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor.

A simplificação no desenho de cargos manuais permite as seguintes vantagens:

a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;

b) Minimização dos custos de treinamento

c) Redução da possibilidade de erros na execução.

d) Facilidade de supervisão

e) Aumento da eficiência do trabalhador

1.1.2.5 Incentivos Salariais e Prêmios de Produção

Para que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou “horistas”) não estimulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça).

A implantação da Administração Científica levou o operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve de suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado.

1.1.2.6 Conceito de Homo Economicus

Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver.

Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista físico (first class man), ensinado o melhor método de trabalho (the best way), condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador passará a produzir o máximo de que fosse capaz fisicamente.

Taylor descreve o homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho, culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão. A isso a Teoria Comportamental denominará Teoria X.

1.1.2.7 Condições de Trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administração foram as seguintes:

a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;

b) arranjo físico das máquinas e equipamentos;

c) melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação, conforto)

d) projeto de instrumentos especiais para cargos específicos

O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.

1.1.2.8 Padronização

A Organização Racional do Trabalho se preocupou com a padronização dos métodos de trabalho, através da seleção, por métodos científicos, da melhor maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se também com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, consequentemente eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
Com a Administração Científica, a padronização passa a ser uma preocupação constante na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida em que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam as coisas.

1.1.2.9. Supervisão Funcional

Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem autoridade funcional, relativa somente à sua especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e parcial, e corresponde exatamente à aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes.

Tal concepção trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que um homem não pode subordinar-se a dois ou mais superiores.

Abordagem Autal

Atualmente, sobretudo com as contribuições da Abordagem Neoclássica da Administração, em que um dos maiores nomes é Peter Drucker (meados do século XX), os princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar (PODC) ou Planning, Doing, Controlloing and Analysing (PDCA) – comumente em provas. Ressalte-se, então, que destas funções as que sofreram transformações na forma de abordar foram "comandar e coordenar" que atualmente chama-se apenas Dirigir (Liderança), sendo suas as principais funções administrativas:

· Fixar objetivos (planejar);

Analisar (conhecer os problemas);
Solucioná-los;
Organizar e alocar recursos (recursos financeiros e tecnológicos e as pessoas);
Comunicar, dirigir e motivar as pessoas (liderar);
Negociar;
Tomar as decisões (rápidas e precisas);
Mensurar e avaliar (controlar).

O papel do administrador

As funções do gestor foram, num primeiro momento, delimitadas como: planejar, organizar, comandar, coordenar e controlar. No entanto, por ser essa classificação bastante difundida, é comum encontrá-la em diversos livros e até mesmo em jornais de forma condensada em quatro categorias. São elas: planejar, organizar, liderar e controlar.

Planejar: "definir o futuro da empresa, principalmente suas metas (como serão alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos)", ou quais as "ferramenta que as pessoas e as organizações usam para administrar suas relações com o futuro. É uma aplicação específica do processo decisório."

O planejamento envolve a determinação no presente do que se espera para o futuro da organização, envolvendo quais as decisões deverão ser tomadas, para que as metas e propósitos sejam alcançados.

Organizar: pode-se constatar que [...] se fosse possível sequenciar, diríamos que depois de traçada(s) a(s) meta(s) organizacional (ais), é necessário que as atividades sejam adequadas às pessoas e aos recursos da organização, ou seja, chega a hora de definir o que deve ser feito, por quem deve ser feito, como deve ser feito, a quem a pessoa deve reportar-se, o que é preciso para a realização da tarefa.

Logo, "organizar é o processo de dispor qualquer conjunto de recursos em uma estrutura que facilite a realização de objetivos. O processo organizacional tem como resultado o ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas."

Liderar: envolve influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum. "Meta(s) traçada(s), responsabilidades definidas, será preciso neste momento uma competência essencial, qual seja, a de influenciar pessoas de forma que os objetivos planejados sejam alcançados." A chave para tal, está na utilização da sua afetividade, na sua interação com o meio ambiente que atua.

OBS: Há vários tipos de liderança que serão abordados no item 4 do edital. Por enquanto, esse conceito nos basta.

Escola das Relações Humanas

Principais vultos: Eltom Mayo (1880/1947), Kurt Lewin (1890/1947), John Dewey, Morris Viteles e George C. Homans.

Ênfase: pessoas

A Teoria das Relações Humanas, surgiu nos estados unidos como conseqüência imediata das conclusões obtidas na Experiência em Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e seus colaboradores. Foi basicamente um movimento de reação e de oposição à Teoria Clássica da Administração.

A origem da Teoria das Relações Humanas são:

1- A necessidade de humanizar e democratizar a administração, libertando-a dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano.

2- O desenvolvimento das chamadas ciências humanas, principalmente a psicologia e a sociologia.

3- As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica de Kurt Lewin foram capitais para o humanismo na administração.

4- As conclusões da Experiência em Hawthorne, desenvolvida entre 1927 e 1932, sob a coordenação de Elton Mayo.

Os estudos em Hawthorne de Elton George Mayo (1880-1949)

A Western Eletric era uma companhia norte-americana que fabricava equipamentos para empresas telefônicas. A empresa sempre se caracterizara pela preocupação com o bem estar de seus funcionários, o que lhe proporcionava um clima constantemente sadio de relações industriais. Durante mais de 20 anos não se constatara nenhuma greve ou manifestação. Um diagnostico preliminar nos diria que o moral na companhia era alto e os funcionários confiavam na competência de seus administradores.

No período entre 1927 e 1932 foram realizadas pesquisas em uma das fábricas da Western Electric Company, localizada em Hawthorne, distrito de Chicago. A fábrica contava com cerca de 40 mil empregados e as experiências realizadas visavam detectar de que modo fatores ambientais - como a iluminação do ambiente de trabalho- influenciavam a produtividade dos trabalhadores. As experiências foram realizadas por um comitê constituído por três membros da empresa pesquisada e quatro representantes da Escola de Administração de Empresas de Harvard.

Em 1924, com a colaboração do Conselho Nacional de Pesquisas, iniciara na fábrica de Hawthorne uma série de estudos para determinar uma possível relação entre a intensidade da iluminação do ambiente de trabalho e a eficiência dos trabalhadores, medida pelos níveis de produção alcançados. Esta experiência que se tornaria famosa, foi coordenada por Elton Mayo, e logo se estendeu ao estudo da fadiga, dos acidentes no trabalho, da rotação de pessoal e do efeito das condições físicas de trabalho sobre a produtividade dos empregados. Entretanto, a tentativa foi frustrada, os pesquisadores não conseguiram provar a existência de qualquer relação simples entre a intensidade de iluminação e o ritmo de produção. Reduziu-se a iluminação na sala experimental. Esperava-se uma queda na produção, mas o resultado foi o oposto, a produção na verdade aumentou. Os pesquisadores verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, razão pela qual a experiência prolongou-se até 1932, quando foi suspensa em razão da crise econômica de 1929.

Os estudos básicos efetuados por Mayo e seu grupo tiveram três fases:

· Sala de provas de montagem de Relés

· Programa de Entrevista

· Sala de observações da montagem de terminais

A primeira experiência que contou com a participação da equipe de Harvard, teve inicio em 1927, e foi denominada Sala de Provas de Montagem de Relés. Sua finalidade era realizar um estudo da fadiga no trabalho, e dos efeitos gerados por mudanças de horários ou introdução de intervalos de descanso no período de trabalho.

Foram selecionadas para a experiência seis moças (cinco montadoras e uma fornecedora de material) que trabalhavam no departamento de montagem dos relés de telefone, já que neste departamento haviam sido constatadas ligeiras modificações nos ritmos de produção de peças. A função das funcionárias era colocar bobinas, armaduras, molas de contato e isolantes elétricos numa base mantida por quatro parafusos. Sua medida de produção era de cinco relés em 6 minutos e o trabalho era realizado de forma contínua.

A ênfase dada pelos pesquisadores estava em se manter o ritmo de produção, controlando com maior exatidão algumas condições físicas, como temperatura, umidade da sala, duração do sono na noite anterior, alimentos ingeridos etc. Para isso, eles acreditavam que seria necessário isolar a influência do fator psicológico, e isso só seria possível com a colaboração das funcionárias, que não deveriam alterar seu ritmo de produção.

Conclusões acerca da experiência

As moças alegavam gostar de trabalhar na sala de provas, porque era divertido e supervisão branda, lhes permitiam trabalhar com mais liberdade e menor ansiedade.

Havia um ambiente amistoso e sem pressões, a conversa era permitida, aumentando a satisfação no trabalho.

Não havia temor ao supervisor.

Houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam amizades entre si e essas amizades estendiam-se para fora do trabalho. As moças passaram a se preocupar umas com as outras. Tornaram-se uma equipe.

O grupo desenvolve liderança e objetivos comuns.

Programa de entrevistas

Seriam entrevistados todos os funcionários da empresa, anualmente. O objetivo era desvendar os motivos que levavam os funcionários a adotar postura tão diferentes nos

seus departamentos e na sala de provas. A partir desta fase as pesquisas passaram a ter um enfoque nas relações humanas e não mais na parte cientifica.

Nesta fase, a maioria dos supervisores foi incluída no programa como entrevistadores.

O programa foi bem aceito tanto pelos operários quanto pelos supervisores, já que os primeiros encontravam a possibilidade de falar o que sentiam a respeito da organização como um todo, enquanto os últimos poderiam conhecer os problemas e anseios que afligiam seus subordinados.

O resultado do inicio do programa foi sentido imediatamente: a produtividade dos operários aumentou e a supervisão melhorou. A melhoria dos resultados dos operários foi atribuída a um sentimento de importância desencadeado pelo programa. No caso dos supervisores, o conhecimento dos interesses dos operários foi o responsável pelas sensíveis mudanças no modo de supervisão.

As entrevistas inicialmente tinham duração de meia hora e eram pautadas em perguntas preestabelecidas. Com o decorrer do tempo, percebeu-se que além de muito curtas, as entrevistas não possibilitavam que os operários falassem de todos os seus problemas, aflições e medos, a partir daí, o processo passou a ser mais longo e caracterizado como uma conversa informal entre supervisor e operário.

O resultado das entrevistas foi a constatação de que a maioria dos funcionários agia e pensava de modo obsessivo, apesar de nunca ter tido problemas mentais. Havia detalhes que incomodavam de maneira excessiva algumas pessoas, o que acabava por interferir no ambiente de trabalho. Um exemplo foi relatado por um dos funcionários: seu supervisor tinha uma aparência física muito semelhante à de seu padrasto, e isso o fazia sentir-se pressionado frente ao homem.

A conclusão do Programa de Entrevistas constatou que os fatores psicológicos alteravam de maneira significativa o comportamento dos funcionários. Ao mesmo tempo, o Programa possibilitou que os funcionários mostrassem à direção quais suas angustias mais freqüentes, a partir daí, elas poderiam ser estudadas e seus efeitos minimizados.

A principal descoberta dos pesquisadores nesta fase foi a existência dos chamados grupos informais, formados pelos operários nos periféricos da empresa para zelar pelo seu bem-estar. A formação de um grupo informal refletia-se na produção controlada.

Através dessa organização informal, os operários mantinham-se unidos através de uma certa lealdade ente si. Porém, os pesquisadores notaram que, muitas vezes, o operário pretendia também ser leal à empresa. Essa lealdade, dividida entre o grupo e a companhia poderia trazer certo conflito, tensão, inquietação e provável descontentamento. Para estudar esse fenômeno, os pesquisadores desenvolveram outra fase da experiência.

Sala de Observações de Montagem de Terminais

Escolheu-se um grupo experimental – nove operadores, nove soldadores e dois inspetores, todos da montagem de terminais para estações telefônicas, que passaram a trabalhar em uma sala especial com idênticas condições de trabalho do departamento. Havia um observador dentro da sala e um entrevistador que ficava do lado de fora e que entrevistava esporadicamente aqueles operários. Essa experiência durou de novembro de 1931 a maio de 1932 e visava analisar a organização informal dos operários.

O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário hora com base em inúmeros fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupções na produção. Os salários somente poderiam ser elevados se a produção total aumentasse.

Assim que se familiarizou com o grupo experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam de uma porção de artimanhas: logo que os operários montavam o que julgavam ser a sua produção normal, reduziam seu ritmo de trabalho. Relatavam sua produção de forma tal que a produção em excesso de um dia pudesse ser somente acusada num dia deficitário, como também solicitavam pagamento por excesso de produção. Verificou-se que esses operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para “estabilizarem” a sua produção, através de punições simbólicas. Essa fase permitiu o estudo das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.

Conclusões da Experiência em Hawthorne

A experiência em Hawthorne permitiu o delineamento dos princípios básicos da Escola das Relações Humanas que veio a se formar logo em seguida.

Destacamos a seguir as principais conclusões.

1- Nível de Produção é Resultante da Integração Social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirmava a teoria clássica), mas por normas sociais e expectativas que o envolvem. É a capacidade social do trabalhador que estabelece seu nível de competência e de eficiência. Quanto mais integrado socialmente no grupo de trabalho, tanto maior a sua disposição de produzir.

2- Comportamento Social dos Empregados se apoiam totalmente no grupo. Os trabalhadores não reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros do grupo. O grupo que define a quota de produção. O grupo pune o indivíduo que sai das normas grupais.

3- Grupos informais – Os pesquisadores de Hawthorne concentraram suas pesquisas sobre os aspectos informais da organização. A empresa passou a ser visualizada como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses grupos informais definem suas regras de comportamento, suas formas de recompensas ou sanções sociais, seus objetivos, sua escala de valores sociais, suas crenças e expectativas. Delineou-se com essa teoria o conceito de organização informal.

4- As Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Os indivíduos dentro da organização participam de grupos sociais e mantêm-se uma constante interação social. Relações Humanas são as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos. Cada indivíduo é uma personalidade diferenciada que influi no comportamento e atitudes uns dos outros com quem mantém contatos. É exatamente a compreensão da natureza dessas relações humanas que permite ao administrador melhores resultados de seus subordinados.

5- A importância do Conteúdo do Cargo. A maior especialização e portanto a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente do trabalho. Mayo e seus colaboradores verificaram que a extrema especialização defendida pela Teoria Clássica não cria necessariamente a organização mais eficiente. Foi observado que os operários trocavam de posição para variar a monotonia, contrariando a política da empresa. Essas trocas eram negativas na produção, mas elevava o moral do grupo.

6- Ênfase nos aspectos emocionais. Os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais do comportamento humano passam a merecer atenção especial por parte de quase todas as grandes figuras da Teoria das Relações Humanas.

Teoria Clássica	Teoria da Relações
Trata a organização como uma Máquina	Trata a organização como um grupo de pessoas
Enfatiza as tarefas ou a tecnologia	Enfatiza as pessoas
Inspirada em sistemas de engenharia	Inspirada em sistemas de psicologia
Autoridade Centralizada	Delegação plena de autoridade
Linhas claras de autoridade	Autonomia do empregado
Especialização e competência	Técnica Confiança e abertura
Acentuada divisão do trabalho	Ênfase nas relações humanas entre as pessoas
Confiança nas regras e nos regulamentos	Confiança nas pessoas
Clara separação entre linha e staff	Dinâmica grupal e interpessoal

Decorrência da Teoria das Relações Humanas

Com o advento da Teoria das Relações Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o

repertório administrativo: Fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização

informal, dinâmica de grupo etc. Os princípios clássicos passam a ser duramente contestados. O engenheiro e o técnico cedem lugar ao psicólogo e ao sociólogo. O método e a máquina perdem a primazia em favor da dinâmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ângulo completamente diferente, pois o homo-economicus cede lugar ao homem social. A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.

Motivação

A teoria da motivação procura explicar os porquês do comportamento das pessoas. Vimos na Teoria da Administração Cientifica que a motivação era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho.

A experiência de Hawthorne veio demonstrar que o pagamento, ou recompensa salarial, não é o único fator decisivo na satisfação do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar atenção para o fato de que o homem é motivado por recompensas sociais, simbólicas e não materiais.

A compreensão da motivação do comportamento exige o conhecimento das necessidades

humanas. A Teoria das Relações Humanas constatou a existência de certas necessidades

humanas fundamentais:

· Necessidades Fisiológicas – São as chamadas necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a sobrevivência do indivíduo. Exigem satisfação periódica e cíclica. As principais necessidades fisiológicas são as de alimentação, sono, atividade física, satisfação sexual, abrigo e proteção contra os elementos e de segurança física contra os perigos.

· A experiência de Hawthorne revelou que a Western Eletric desenvolvia uma política com relação ao seu pessoal que atendia plenamente às necessidades mais básicas dos empregados. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a não mais influenciar o comportamento deles. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicológicas.

· Necessidades Psicológicas – São necessidades exclusivas do homem. São aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padrão mais elevado e complexo de necessidades. As necessidades psicológicas são raramente satisfeitas em sua plenitude.

· Necessidade de auto realização – São produto da educação e da cultura e também elas, como as necessidades psicológicas, são raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfações e estabelecendo metas crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto-realização é a síntese de todas as outras necessidades. É o impulso de cada um realizar o seu próprio potencial, de estar em contínuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo.

A partir da teoria das relações humanas, todo o acervo de teorias psicológicas acerca da

motivação humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Verificou-se que todo comportamento humano é a tensão persistente que leva o indivíduo a alguma forma de

comportamento visando a satisfação de uma ou mais determinadas necessidades.

O MORAL E A ATITUDE. A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relações Humanas. O moral é um conceito abstrato, intangível, porém perfeitamente perceptível. O moral é uma decorrência do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfação ou não satisfação das necessidades dos indivíduos. O moral elevado é acompanhado de uma atitude de interesse, identificação, aceitação fácil, entusiasmo e impulso em relação ao trabalho, em geral paralelamente a uma diminuição dos problemas de supervisão e de disciplina. O moral elevado devolve a colaboração.

LIDERANÇA. A Teoria Clássica não se preocupou virtualmente com a liderança e suas

implicações. Com a Teoria das Relações Humanas, passou-se a constatar a enorme influência da liderança informal sobre o comportamento das pessoas. A Experiência de Hawthorne teve o mérito – entre outros – de demonstrar a existência de líderes informais que encarnavam as normas e expectativas do grupo e que mantinham estrito controle sobre o comportamento do grupo, ajudando os operários a atuarem como um grupo social coeso e integrado.

Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo da comunicação humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos. A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos

cinquenta anos. As teorias sobre a liderança podem ser classificados em três grandes grupos:

· Teorias de traços de personalidade.

· Teorias sobre estilos de liderança.

· Teorias situacionais da liderança.

TEORIA DE TRAÇOS DE PERSONALIDADE, são as teorias mais antigas a respeito da liderança. Um traço é uma qualidade ou característica da personalidade. Segundo esta teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas. Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade através dos quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traços partem do pressuposto de que certos indivíduos possuem uma combinação especial de traços de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros líderes potenciais.

Os traços mais comumente apontados foram os seguintes:

1. Traços físicos: energia, aparência e peso.

2. Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

3. Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa

4. Traços relacionados com a tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa.

TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANÇA, são as teorias que estudam a liderança em

termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta. Refere-se àquilo que o líder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. Há três estilos de liderança:

· Autocrática: A ênfase é centrada no líder. O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo, determina providências e as técnicas para execução das tarefas.

· Democrático: A ênfase no líder e nos subordinados. As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder. O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo.

· Liberal: Ênfase nos subordinados. Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder.

TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANÇA. São as teorias que procuram explicar a liderança dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princípio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. Cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados. As teorias situacionais são mais atrativas ao gerente, uma vez que aumentam as suas opções e suas possibilidades de mudar a situação para adequá-la a um modelo de liderança, ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação. Para esta teoria o verdadeiro líder é aquele que é capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condições extremamente variadas.

COMUNICAÇÕES. Com o desenrolar das conseqüências das Experiências de Hawthorne e das experiências sobre liderança, os pesquisadores passaram a concentrar sua atenção nas oportunidades de ouvir e aprender em reuniões de grupo e notar os problemas das comunicações entre grupos de empresas. Passou-se a identificar a necessidade de elevar a competência dos administradores através do trato interpessoal, no sentido de adquirirem condições de enfrentar com eficiência os complexos problemas de comunicação, bem como de adquirir confiança e franqueza no seu relacionamento humano.

Neste sentido, a Teoria das Relações Humanas criou uma pressão sensível sobre a Administração no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizações. O enfoque das relações humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito líquido foi compelir os administradores a:

a- Assegurar a participação dos escalões inferiores na solução dos problemas da empresa.

b- Incentivar maior franqueza e confiança entre os indivíduos e os grupos nas empresas.

A comunicação é uma atividade administrativa que tem dois propósitos principais:

a- Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam conduzir-se em suas tarefas.

b- Proporcionar as atitudes necessárias que promovam motivação, cooperação e satisfação no cargo.

Estes dois propósitos, em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um espírito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas.

Para a Teoria das Relações Humanas, a comunicação é importante no relacionamento entre as posições e no conhecimento e na explicação aos participantes inferiores das razões das orientações Tomadas.

REDES DE COMUNICAÇÃO Os padrões ou cadeias ou redes de comunicação têm sido

extensamente pesquisados. Uma mensagem pode ser enviada de uma pessoa a outra dentro de várias alternativas de padrões ou canais de comunicação. O estudo das redes de comunicação tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar.

ORGANIZAÇÃO INFORMAL. Existem padrões de relações encontrados na empresa mas

que não aparecem no organograma. Encontramos amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros, grupos que se afastam de outros e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e que constituem a chamada organização informal. Essa organização informal desenvolveu-se a partir da interação imposta e determinada pela organização formal.

Os padrões informais de relações são extremamente diversos quanto à forma, conteúdo e

duração e nos mostram que nem sempre a organização social de uma empresa correspondenteexatamente ao seu organograma.

DINÂMICA DE GRUPO. Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinâmica de grupo desenvolve uma proposição geral de que o comportamento, as atitudes, as crenças e os valores do indivíduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence.

Dinâmica de grupo é a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada através de estímulos e motivações, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.

As relações existentes entre os membros de um grupo recebem o nome de relações intrínsecas. O chefe deve estar atento às relações entre os componentes do grupo, deve procurar desenvolver o sentido de equipe, estimulando os seus elementos ao respeito e à estima recíprocos. As reuniões periódicas, as palestras, as conversas informais com os componentes do grupo colaboram para que estes resultados sejam alcançados.

Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudança em pelo menos três perspectivas diferentes, a saber:

· O grupo como instrumento de mudança, nesta perspectiva, o grupo aparece como fonte de influência sobre seus membros. Os esforços para mudar o comportamento podem encontrar apoio ou resistência do grupo sobre os seus membros.

· O grupo como meta de mudança, nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivíduos, pode-se tornar necessário mudar os padrões do grupo, seu estilo de liderança, seu ambiente emotivo etc. Muito embora a finalidade possa ser a mudança do comportamento de indivíduos, o grupo torna-se a meta da mudança.

· O grupo como agente de mudança. Certas mudanças de comportamento podem ser provocadas somente através de esforços organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudança.

CRÍTICAS

Após o domínio da Teoria das Relações humanas por cerca de mais de uma década, ao final dos anos 50, entrou em declínio, passando a ser intensamente criticada, a tal ponto que suas concepções passaram a ser profundamente revistas e alteradas. Citamos a seguir as principais críticas à teoria:

· Oposição cerrada à Teoria Clássica

· Inadequada visualização dos problemas das relações industriais

· Concepção ingênua e romântica do operário

· Limitação do campo experimental

· Parcialidade das conclusões

· Ênfase nos grupos informais

· Enfoque manipulativo das relações humanas

TEORIA BUROCRÁTICA

Posicionamento Etmológico - O termo latino burrus, usado para indicar uma cor escura e triste, teria dado origem à palavra francesa bure, usada para designar um tipo de tecido posto sobre as escrivaninhas das repartições públicas. Daí a derivação da palavra bureau, primeiro para definir as mesas cobertas por este tecido e, posteriormente, para designar todo o escritório.

A um ministro do governo francês do século XVIII, Jean-Claude Marie Vincent, Seigneur de Gournay (1712-1759, economista), atribui-se a criação do termo bureaucratie, em português burocracia, para se referir, num sentido bem crítico e debochado, a todas as repartições públicas. Logo, a etimologia da palavra burocracia tem origem nos componentes linguísticos francês, bureau – escritório – e grego, krátos – poder. Portanto, a palavra burocracia dá a idéia do exercício do poder por meio dos escritórios e das repartições públicas.

Posicionamento acerca do Tema

A Teoria Burocrática aponta para Max Weber como seu criador. Essa afirmação confunde-se com o conceito de estruturador, pois havia, bem antes de Weber a burocracia em estado primário e desestruturado. Max Weber proporcionou sua estruturação e modelagem a partir da Sociologia. Essa confusão, erradamente, atribui-lhe a paternidade da Teoria Burocrática, sem, contudo, retificar o erro conceitual, presente até hoje na epistemologia.

Outro ponto, diz respeito ao errado emprego da palavra burocracia como sinônimo de ineficiência ou inoperância. A isso, dá-se o nome de disfunção burocrática (ou patologias administrativas), pois, como demonstraremos mais à frente, a burocracia destina-se às melhores práticas (Best Ways), sistemas eficientes, redução de custos, dentre outras virtudes.

Origens

O aparecimento da burocracia coincidiu com o despontar do capitalismo, graças a inúmeros fatores, dente os quais a economia do tipo monetário, o mercado de mão-de-obra, o aparecimento do estado-nação centralizado e a divulgação da ética protestante (que enfatizava o trabalho como um dom de Deus e a poupança como forma de evitar a vaidade e a ostentação – ver Movimento Calvinista e Pietismo).

O Modelo Burocrático ou Teoria Burocrática de organização surgiu como uma reação contra a crueldade, o nepotismo e os julgamentos tendenciosos e parcialistas, típicos das práticas administrativas desumanas e injustas do início da Revolução Industrial.

O século XX representa o século da burocracia. A organização burocrática é monocrática e está sustentada no direito de propriedade privada, dando origem a uma nova classe – os dirigentes burocratas, assim classificados por Burnham[1]. Para ele os gerentes seriam, no futuro, a nova classe dominante, a política seria dominada pela administração e pela economia, as posições-chaves seriam ocupadas por gerentes profissionais (abrange-se aqui o conceito introdutório de gerencialismo – managerialism[2]).

A Teoria Burocrática desenvolveu-se dentro da administração nos anos 40, principalmente em função dos seguintes aspectos:

1 - A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clássica como da Teoria das Relações Humanas, que não possibilitam uma abordagem global, integrada e envolvente dos problemas organizacionais;

2 - a necessidade de um modelo de organização racional capaz de caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento dos membros dela participantes, é aplicável não somente à fábrica, mas a todas as formas de organização humana e principalmente às empresas;

3 - o crescente tamanho e complexidade das empresas passam a exigir modelos organizacionais bem mais definidos;

4 - o ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.

Segundo essa teoria, um homem pode ser pago para agir e se comportar de certa maneira preestabelecida, a qual lhe deve ser explicada, muito minuciosamente e, em hipótese alguma, permitindo que suas emoções interfiram no seu desempenho. A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os administradores não tardaram em tentar aplicá-los na prática em suas empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração.

Então a burocracia é uma forma de organização que se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos.

Weber identifica três fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

O desenvolvimento de uma economia monetária: Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remuneração em espécie para os funcionários, permitindo a centralização da autoridade e o fortalecimento da administração burocrática;
O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno;
A superioridade técnica – em termos de eficiência – do tipo burocrático de administração: serviu como uma força autônoma para impor sua prevalência.

O desenvolvimento tecnológico fez as tarefas administrativas tenderem ao aperfeiçoamento para acompanhá-lo. Assim, os sistemas sociais cresceram em demasia, as grandes empresas passaram a produzir em massa, sufocando as pequenas. Além disso, nas grandes empresas há uma necessidade crescente de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

Segundo o conceito popular, a burocracia é visualizada geralmente como uma empresa, repartição ou organização onde o papelório se multiplica e se avoluma, impedindo as soluções rápidas e eficientes. O termo é empregado também com o sentido de apego dos funcionários aos regulamentos e rotinas, causando ineficiência à organização. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema.

Entretanto para Max Weber a burocracia é exatamente o contrário, é a organização eficiente por excelência e para conseguir esta eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas devem acontecer.

Caráter legal das normas e regulamentos

A burocracia está intimamente ligada ao caráter legal das normas e regulamentos previamente estabelecidos por escrito. É baseada em legislação própria que define com antecedência como a organização deve funcionar.

São escritas.
Procuram cobrir todas as áreas da organização.
É uma estrutura social racionalmente organizada.
Conferem às pessoas investidas da autoridade um poder de coação sobre os subordinados e também os meios coercitivos capazes de impor a disciplina.
Possibilitam a padronização dentro da empresa.

Caráter formal das comunicações

A burocracia é uma organização ligada por comunicação escrita. Todas as ações e procedimentos são feitos por escrito para proporcionar a comprovação e documentação adequadas.

Caráter racional e divisão do trabalho

A Burocracia é uma organização que se caracteriza por uma sistemática divisão do trabalho. Esta divisão do trabalho atende a uma racionalidade que é adequada ao objetivo a ser atingido, ou seja, a eficiência da organização, através de:

aspecto funcional da burocracia;
divisão sistemática do trabalho, do direito e do poder;
estabelecimento das atribuições de cada participante;
cada participante passa a ter o seu cargo específico, suas funções específicas e sua área de competência e de responsabilidade;
cada participante sabe qual é a sua capacidade de comando sobre os outros e quais os limites de sua tarefa;

Impessoalidade nas relações

Essa distribuição de atividade é feita impessoalmente, ou seja, é feita em termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas:

considera as pessoas como ocupantes de cargos e de funções;
o poder de cada pessoa é impessoal e deriva do cargo que ocupa;
obedece ao superior não em consideração a pessoa, mas ao cargo que ele ocupa;
as pessoas vêm e vão, mas os cargos permanecem;
cada cargo abrange uma área ou setor de competência e de responsabilidade.

Hierarquia da autoridade

A burocracia estabelece os cargos segundo o princípio de hierarquia:

cada subordinado deve estar sob a supervisão de um superior;
não há cargo sem controle ou supervisão;
a hierarquia é a ordem e subordinação, a graduação de autoridade correspondente às diversas categorias de participantes, funcionários e classes;
os cargos estão definidos por meio de regras limitadas e específicas.

Rotinas e procedimentos

A burocracia fixa as regras e normas técnicas para o desempenho de cada cargo:

O ocupante do cargo não pode fazer o que quiser, mas o que a burocracia impõe que ele faça;
a disciplina no trabalho e o desempenho no cargo são assegurados por um conjunto de regras e normas, que tentam ajustar o funcionário às exigências do cargo e das organizações;
todas as atividades de cada cargo são desempenhadas segundo padrões claramente definidos.

Competência técnica e Meritocracia

Na burocracia a escolha das pessoas é baseada no mérito e na competência técnica:

admissão, transferência e a promoção dos funcionários são baseadas em critérios válidos para toda a organização;
necessidade de exames, concursos, testes e títulos para a admissão e promoção dos funcionários.

Profissionalização dos participantes

A burocracia é uma organização que se caracteriza pela profissionalização dos seus participantes. Cada funcionário é um profissional pelas seguintes razões:

é um especialista, ou seja, cada funcionário é especializado nas atividades do seu cargo;
é assalariado - os funcionários da burocracia participam da organização e recebem salários correspondentes ao cargo que ocupam;
é nomeado por superior hierárquico;
seu mandato é por tempo indeterminado;
segue carreira dentro da organização;
não possui a propriedade dos meios de produção, o administrador profissional administra a organização em nome dos proprietários;
é fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da empresa, o funcionário passa a defender os interesses do seu cargo e da sua organização.

Completa previsibilidade do funcionamento

O modelo burocrático de Weber parte da pressuposição de que o comportamento dos membros da organização é perfeitamente previsível:

os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organização;
tudo na burocracia é estabelecido no sentido de prever todas as ocorrências e transformar em rotina sua execução.

Vantagens da Burocracia

Weber viu inúmeras razões para explicar o avanço da burocracia sobre as outras formas de associação.

Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização;
Precisão na definição do cargo e na operação, pelo conhecimento exato dos deveres;
Rapidez nas decisões, pois, cada um conhece o que deve ser feito, por quem e as ordens e papéis tramitam através de canais preestabelecidos;
Univocidade de interpretação garantida pela regulamentação específica e escrita. A informação é discreta, já que é passada apenas a quem deve recebê-la;
Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronização, redução de custos e de erros, pois os procedimentos são definidos por escrito;
Continuidade da organização através da substituição do pessoal que é afastado;
Redução no nível de atrito, entre as pessoas, pois cada funcionário conhece aquilo que é exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidade e as do outro;
Constância, pois os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias;
Subordinação dos mais novos aos mais antigos dentro de uma forma estrita e bem conhecida, de modo que o supervisor possa tomar decisões que afetam o nível mais baixo;
Confiabilidade, pois o negócio é conduzido de acordo com regras conhecidas. As decisões são previsíveis e o processo decisório elimina a discriminação pessoal;
Benefícios sob o prisma das pessoas na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido entre as pessoas de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para se tornarem especialistas em seus campos As pessoas podem fazer carreira na organização em função de seu mérito pessoal e competência técnica.

Racionalidade Burocrática

A racionalidade é um conceito muito ligado à Burocracia para Weber e implica na adequação dos meios aos fins. No contexto burocrático, isto significa eficiência.

A Burocracia é baseada em:

caráter legal das normas
caráter formal das comunicações
a impessoalidade no relacionamento
a divisão do trabalho
hierarquização de autoridade
rotinas e procedimentos.
competência técnica e mérito
especialização da administração
profissionalização
previsibilidade do funcionamento

Consequências previstas

previsibilidade do comportamento humano.
padronização do desempenho dos participantes.

Objetivos

Máxima eficiência da organização:

uma organização é racional se os meios mais eficientes são escolhidos para a implementação das metas,
a racionalidade funcional é atingida pela elaboração – baseada no conhecimento cientifico – de regras que servem para dirigir, partindo de cima, todo comportamento de encontro à eficiência.

Weber usa o termo burocratização em um sentido mais amplo, referindo-se também às formas de agir e de pensar que existem não somente no contexto organizacional, mas que permeiam toda a vida social.

Disfunções da burocracia ou patologia administrativa

Consequências imprevistas são oito:

1) Internalização das regras e exagerado apego aos regulamentos

As normas e regulamentos se transformar de meios, em objetivos. Passam a ser absolutos e prioritários. O funcionário adquire "viseiras" e esquece que a flexibilidade é uma das principais características de qualquer atividade racional. Os regulamentos passam a ser os principais objetivos do burocrata, que passa a trabalhar em função deles.

2) Excesso de formalismo e de papelório

É a mais gritante disfunção da burocracia. A necessidade de documentar e de formalizar todas as comunicações pode conduzir a tendência ao excesso de formalismo, de documentação e, conseqüentemente de papelório.

3) Resistência às mudanças

O funcionário acostumado com a repetição daquilo que faz, torna-se simplesmente um executor das rotinas e procedimentos. Qualquer novidade torna-se uma ameaça à sua segurança. Com isto a mudança passa a ser indesejável.

4) Despersonalização do relacionamento

A burocracia tem como uma de suas características a impessoalidade no relacionamento entre os funcionários, já que enfatiza os cargos e não as pessoas levando a uma diminuição das relações personalizadas entre os membros da organização.

5) Categorização como base do processo decisório

A burocracia se assenta em uma rígida hierarquização da autoridade, portanto quem toma decisões será aquele mais alto na hierarquia.

6) Superconformidade às rotinas e procedimentos

A burocracia se baseia em rotinas e procedimentos, como meio de garantir que as pessoas façam exatamente aquilo que delas se espera: as normas se tornam absolutas, as regras e a rotina se tornam sagradas para o funcionário, que passa a trabalhar em função dos regulamentos e das rotinas e não em função dos objetivos organizacionais que foram realmente estabelecidos.

7) Exibição de sinais de autoridade

Como a burocracia enfatiza a hierarquia de autoridade, torna-se necessário um sistema que indique a todos, com quem está o poder.

Daí a tendência à utilização intensiva de símbolos ou sinais de status para demonstrar a posição hierárquica, como o uniforme, localização da sala, do banheiro, do estacionamento, do refeitório, tipo de mesa etc.

8) Dificuldade no atendimento aos clientes e conflitos com o público

O funcionário está completamente voltado para dentro da organização, para as suas normas e regulamentos internos, para as suas rotinas e procedimentos.

Com isso a burocracia torna-se esclerosada, fecha-se ao cliente, que é seu próprio objetivo, e impede totalmente a inovação e a criatividade.

As causas das disfunções da burocracia residem basicamente no fato dela não levar em conta a chamada organização informal que existe fatalmente em qualquer tipo de organização, nem se preocupar com a variabilidade humana (diferenças individuais entre as pessoas) que, necessariamente, introduz variações no desempenho das atividades organizacionais.

Em face da exigência de controle que norteia toda a atividade organizacional é que surgem as conseqüências imprevistas da burocracia.

Apreciação crítica

Weber, citado em Chiavenato (2003), considera a burocracia como a forma mais eficiente e racional para atingir os objetivos organizacionais. Perrow[3], defende a burocracia como um fator importante para a eficiência da estrutura organização. Segundo ele, as disfunções da burocracia são apenas consequências do fracasso de uma burocracia mal adequada. Katz[4] defende que a burocracia é uma organização super-racionalizada, e não considera o ambiente e a natureza organizacional. Defende que as pessoas tornam as vantagens maiores do que realmente são. Para ele, o sistema burocrático só sobrevive por que as exigências do ambiente são óbvias e as exigências das tarefas individuais são mínimas, não necessitando de grandes processos. Bennis[5], segundo Chiavenato (2003), critica a burocracia sob o ponto de vista de que seu sistema de controle já está ultrapassado e não é capaz de resolver os conflitos internos. Na verdade ele define a burocracia de Weber como mecanicista, acreditando que ela tende a desaparecer devido às rápidas transformações ambientais, além do aumento e da complexidade das organizações que vão surgindo. Por fim, Chiavenato (2003) descreve uma cuidadosa crítica na qual diz que a burocracia é talvez seja uma das melhores alternativas, porque levando em consideração as teorias anteriores, que são prescritivas e normativas, ela preocupa-se em descrever e explicar as organizações, dando ao administrador a escolha de que considera mais apropriada.

Abordagem sistêmica

É uma metodologia que busca conjugar conceitos de diversas ciências a respeito de determinado objeto de pesquisa. É baseada na idéia de que um determinado objeto de estudo possui diversas dimensões e facetas que podem ser estudadas e entendidas por diversas ciências e que conceitos e princípios emanados de diferentes ciências podem ser empregados no estudo e compreensão de determinado fenômeno por determinada ciência.

História

O biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy elaborou por volta da década de 50 uma teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada ciência e proporcionar princípios gerais e modelos gerais para todas as ciências envolvidas, de modo que as descobertas efetuadas em cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais. Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o isomorfismo (estado ou qualidade de corpos iguais) das várias ciências, permitindo maior aproximação entre as suas fronteiras e o preenchimento dos espaços vazios entre elas.

Segundo essa teoria, os sistemas não podem ser compreendidos plenamente apenas pela análise separada e exclusiva de cada uma de suas partes. Ela se baseia na compreensão da dependência recíproca de todas as disciplinas de e da necessidade sua integração.

Assim, os diversos ramos do conhecimento - até então estranhos uns aos outros pela intensa especialização e isolamento consequente - passaram a tratar seus objetivos de estudos como sistemas.

Conceito

O Sistema é um conjunto de partes que interagem e são interdependentes, formando um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2002, p. 35).

Sistema pode ser definido como um conjunto de elementos interdependentes que interagem com objetivos comuns formando um todo, e onde cada um dos elementos componentes comporta-se, por sua vez, como um sistema cujo resultado é maior do que o resultado que as unidades poderiam ter se funcionassem independentemente. Qualquer conjunto de partes unidas entre si pode ser considerado um sistema, desde que as relações entre as partes e o comportamento do todo sejam o foco de atenção (ALVAREZ, 1990, p. 17).

Sistema é um conjunto de partes coordenadas, formando um todo complexo ou unitário.

Conceitos Fundamentais

· Input/Entradas

· Processamento e Sub-Processamentos

· Output/Saídas

· Entropia – capacidade que os sistemas possuem de se autodestruir;

· Negentropia - se a entropia tende a desorganização, é necessário abrir o sistema e reabastecê-lo com energia e informações a fim de manter a sua existência. A esse processo dá-se o nome de entropia negativa ou negentropia.

· Homeostase – capacidade de auto-preservação dos sistemas (diz-se: capacidade de se auto-regular e sair da Entropia). Para que o sistema continue existindo, tem de desenvolver forças contrárias a Entropia. Ou ainda, capacidade de o sistema manter-se em equilíbrio.

· Sinergia

· Retroalimentação/Feedback

Para as ciências administrativas, o pensamento sistêmico é muito importante pois as organizações envolvem vários aspectos:

Ø Transformações físicas necessárias à fabricação dos produtos e prestação dos serviços;

Ø Comunicação entre os agentes e colaboradores para desenvolver, produzir e entregar o produto ou serviço atendendo as expectativas e necessidades do cliente;

Ø Envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo;

Ø Desenvolvimento de competências, habilidades e conhecimentos, para que as pessoas tenham condições de realizar o trabalho da maneira esperada;

Por esses interações, as organizações podem ser entendidas como sistemas sociotécnicos abertos complexos. A ciência do século passado adotava a mecânica clássica como modelo do pensamento científico. Isso equivale a pensar nas coisas como mecanismos e sistemas fechados. A ciência de nossos dias adota o organismo vivo como modelo, o que equivale a pensar em sistemas abertos.

Sistema

Sistema é um conjunto de elementos interrelacionados. Assim, um sistema é uma entidade composta de pelo menos dois elementos e uma relação estabelecida entre cada elemento e pelo menos um dos demais elementos do conjunto. Cada um dos elementos de um sistema é ligado a todos os outros elementos, direta ou indiretamente, classificados em:

Sistemas abertos

Sofrem interações com o ambiente onde estão inseridos. Desta forma, a interação gera realimentações que podem ser positivas ou negativas, criando assim uma auto regulação regenerativa, que por sua vez cria novas propriedades que podem ser benéficas ou maléficas para o todo independente das partes. Insere-se, nos sistemas aberto o conceito de equifinalidade - alcance dos mesmos resultados por diferentes meios, em condições que são mais do que ligações fixas de causa-efeito, o que significa que recursos podem ser utilizados de muitas maneiras para a obtenção de diversos resultados satisfatórios.

Sistemas fechados

Não se relacionam com o meio ambiente no qual estão inseridos.

Teoria reducionista e teoria sistêmica

Segundo a teoria de sistemas, ao invés de se reduzir uma entidade (um animal, por exemplo) para o estudo individual das propriedades de suas partes ou elementos (órgãos ou células), se deve focalizar no arranjo do todo, ou seja, nas relações entre as partes que se interconectam e interagem orgânica e estatisticamente.

Uma organização realimentada e auto gerenciada, gera assim um sistema cujo funcionamento é independente da substância concreta dos elementos que a formam, pois estes podem ser substituídos sem dano ao todo, isto é, a auto-regulação onde o todo assume as tarefas da parte que falhou. Portanto, ao fazermos o estudo de sistemas que funcionam desta forma, não conseguiremos detectar o comportamento do todo em função das partes. Exemplos são as partículas de determinado elemento cujo comportamento individual, embora previsto, não poderá nos indicar a posição ou movimentação do todo.

Interdisciplinaridade

Em biologia temos nas células um exemplo, pois não importa quão profundo o estudo individual de um neurônio do cérebro humano, este jamais indicará o estado de uma estrutura de pensamento, se for extirpado, ou morrer, também não alterará o funcionamento do cérebro. Uma área emergente da biologia molecular moderna que se utiliza bastante dos conceitos da Teoria de Sistemas é a Biologia Sistêmica.

Em eletrônica, um transistor numa central telefônica digital, jamais nos dará informações sobre o sistema, embora sua falha possa causar algum tipo de alteração na rede. Nas modernas centrais, os sinais remetidos a si serão automaticamente desviados para outro circuito.

Em Sociologia, a movimentação histórica de uma determinada massa humana, por mais que analisemos o comportamento de um determinado indivíduo isoladamente, jamais conseguiremos prever a condição do todo numa população. Os mesmos conceitos e princípios que orientam uma organização no ponto de vista sistêmico, estão em todas as disciplinas, físicas, biológicas, tecnológicas, sociológicas, etc. provendo uma base para a sua unificação.

Além dos exemplos citados, podemos observar a ação sistêmica no meio-ambiente, na produção industrial automatizada, em controles e processos, na teoria da informação, entre outros.

Aplicações

Na teorização matemática surgiu o desenvolvimento da isomorfia entre os modelos de circuitos elétricos e outros sistemas. As aplicações da teoria de sistemas abrangem o desenvolvimento de todos os ramos da ciência. Alguns exemplos são: engenharia, computação, ecologia, administração, psicoterapia familiar, termodinâmica, dinâmica caótica, vida artificial, inteligência artificial, redes neurais, modelagem, simulação computacional, jogos desportivos colectivos e turismo entre outras.

Muitas ciências possuem suas versões de abordagem sistêmica, sempre partindo de seus princípios para a harmonização com princípios e conceitos de outras ciências.

A Abordagem Sistêmica da Administração é a aplicação da abordagem sistêmica à Administração e trata de três escolas principais:

· Cibernética e Administração - A Cibernética é uma ciência relativamente jovem. Foi criada por Norbert Wiener entre os anos de 1943 e 1947, na época em que surgiu o primeiro computador, bem como a Teoria de sistemas.

Cibernética é a ciência da comunicação e do controle, no animal e na máquina.

A comunicação é que torna os sistemas integrados e coerentes e o controle é que regula o seu comportamento.

A Cibernética é uma teoria dos sistemas de controle baseada na comunicação entre o sistema e o meio e dentro do sistema, e do controle (retroação) da função dos sistemas com respeito ao ambiente, e compreende os processos e sistemas de transformação da informação e sua concretização em processos físicos, fisiológicos, psicológicos etc. de transformação da informação.

· Teoria Matemática da Administração - A Teoria Matemática aplicada aos problemas administrativos é mais conhecida como Pesquisa Operacional.

A Teoria Matemática tem ênfase no processo decisório e procura tratá-lo de modo lógico e racional, através de uma abordagem quantitativa, deslocando a ênfase na ação para a ênfase na decisão que antecede a ação.

OBS: Abre-se, portanto, um espaço para explicar a Teoria da Decisão.

Teoria da Decisão é o processo pelo qual são escolhidas algumas ou apenas uma entre muitas alternativas para as ações a serem realizadas.

O conceito do vocábulo decisão é constituído por de (que vem do latim e significa parar, extrair, interromper) que se antepõe à palavra caedere (que significa cindir, cortar). Sendo assim, literalmente significa “parar de cortar” ou “deixar fluir” (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006).

Chiavenato (1997, p. 710) elucida ao definir decisão como “o processo de análise e escolha entre várias alternativas disponíveis do curso de ação que a pessoa deverá seguir”.

Decidir é posicionar-se em relação ao futuro (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006).

Tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), nada mais é do que a conversão das informações em ação, assim sendo, decisão é a ação tomada com base na apreciação de informações. Decidir é recomendar entre vários caminhos alternativos que levam a determinado resultado.

As decisões são escolhas tomadas com base em propósitos, são ações orientadas para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficiência do processo de tomada de decisão.

A decisão pode ser tomada a partir de probabilidades, possibilidades e/ou alternativas. O axioma afirmado por Issac Newton na III lei “para toda ação existe uma reação” serve, portanto, de base para as decisões.

A decisão é mais do que a simples escolha entre alternativas, sendo necessário prever os efeitos futuros da escolha, considerando todos os reflexos possíveis que ela pode causar no momento presente e no futuro.

Modernamente entende-se que é impossível encontrar num processo de decisão a melhor alternativa o que faz com que sejam buscadas as alternativas satisfatórias, ou seja, na prática o que se busca é a alternativa que, mesmo não sendo a melhor, leve para o alcance do objetivo da decisão.

Elementos da Decisão

Segundo Chiavenato (1997), as decisões possuem fundamentalmente seis elementos:

1 Tomador de decisão – pessoa que faz a seleção entre várias alternativas de atuação.

2. Objetivos – propósito ou finalidade que o tomador de decisão almeja alcançar com sua ação.

3. Preferências – critérios com juízo de valor do tomador de decisão que vai distinguir a escolha.

4. Estratégia – direção ou caminho que o tomador de decisão sugere para melhor atingir os objetivos e que depende dos recursos que se dispõe.

5. Situação – aspectos ambientais dos quais vela-se o tomador de decisão, muitos dos quais fora do controle, conhecimento ou compreensão e que afetam a opção.

6. Resultado – é a decorrência ou resultante de uma dada estratégia definida pelo decisor.

Fases do processo da tomada de decisões

Chiavenato (1997)aponta que o processo de decisão é complexo e está sujeito às características individuais do decisor quanto da circunstância em que está envolvido e da maneira como compreende essa situação. Entende que o processo de decisão desenvolve-se em sete etapas, a saber:

1. Percepção da situação que abrange algum problema;

2. Diagnóstico e definição do problema;

3. Definição dos objetivos;

4. Busca de alternativas de solução ou de cursos de ação;

5. Escolha da alternativa mais apropriada ao alcance dos objetivos;

6. Avaliação e comparação dessas alternativas;

7. Implementação da alternativa escolhida.

Cada etapa influencia as demais e todo o conjunto do processo. Pode ser que as etapas não sejam seguidas à risca. Quando há pressão para uma solução rápida uma solução imediata, as etapas 3, 5 e 7 podem ser sintetizadas ou eliminadas. Caso contrário, sem existência de pressão, determinadas etapas podem ser ampliadas ou desdobradas no tempo (CHIAVENATO, 1997).

Classificação das decisões

Simon (1970) descreve que todo problema administrativo equivale a um processo de decisão. Relata também que esses dois tipos não são mutuamente exclusivos, mas representam dois pontos extremos, entre os quais existe uma gama contínua de decisões.

As decisões, segundo Chiavenato (1997), possuem tipos ou extremos, ou seja, classificam-se em programadas e não programadas.

Decisões programadas: São as decisões caracterizadas pela rotina e repetitividade. São adotadas mediante uma regra, com dados evidentes, condições estáticas, certeza, previsibilidade. Acontecem com certa frequência na organização.

Exemplos: Pedido de estoque sempre que o nível cair para 100 unidades; liquidação de mercadorias de lojas do vestuário próximo a troca de estação.

Decisões não programadas: São as decisões caracterizadas pela não-estruturação, dados inadequados, únicos e imprevisíveis. Estes tipos de decisões estão ligados às variáveis dinâmicas tornando-se de difícil controle. Seu intuito é a resolução de problemas incomuns, marcados pela inovação e incerteza.

A decisão pode ser tomada nas seguintes condições (Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006):

a) Condições de certeza: Ocorre quando a decisão é feita com pleno conhecimento de todos os estados da natureza (Costa, 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Existe a certeza do que irá ocorrer durante o período em que a decisão é tomada. É possível atribuir probabilidade de 100% a um estado em específico da natureza (Klekamp e Thierauf, 1975 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). A probabilidade indica o grau de certeza em que 0% será a completa incerteza e 100% ou 1 indica a certeza completa.

b) Condições de risco: Ocorre quando são conhecidas as probabilidade associadas a cada um dos estados de natureza. O número total de estados da natureza é conhecido. Ao contrário do item anterior, que dispunha de 100% de certeza no resultado final, aqui essa certeza varia de 0 a 100% (Costa, 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006).

c) Condições de incerteza ou em condições de ignorância: Ocorre quando não se obteve o total estado da natureza, ou mesmo a parcela dos estados conhecidos da natureza possui dados obtidos com probabilidade incerta (Costa 1977 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006), ou é desconhecida a probabilidade associada aos eventos.

d) Condições de competição ou em condições de conflito: Ocorre quando estratégias e estados da natureza são determinados pela ação de competidores (Klekamp e Thierauf, 1975 apud Gomes L.; Gomes C.; Almeida, 2006). Existem, obrigatoriamente, dois ou mais decisores envolvidos; o resultado depende da escolha de cada um dos decisores.

A maioria das classificações das decisões é baseada em critérios de análise: atividade administrativa a qual se vincula a decisão; nível de importância dentro da organização; estruturação e previsibilidade.

Vinculação à atividade administrativa, que segundo Shimizu (2006), a decisão pode ser distinguida por nível de decisão:

Nível Estratégico – em geral são as decisões para dois a cinco anos;
Nível Tático – decisão para alguns meses a até dois anos;
Nível Operacional – alguns dias ou alguns meses; e
Nível de despacho ou liberação – decisão para algumas horas ou alguns dias.

Nível de importância dentro da organização:

Altamente importantes;
Importantes;
Medianamente importantes;
Pouco importantes;
Não importantes.

Estruturação:

Estruturadas;
Não-estruturadas.

Previsibilidade:

Rotineiras ou cíclicas;
Não rotineiras ou acíclicas;
Inéditas.

Racionalidade das decisões

Embora possa-se pensar que as decisões sejam tomadas de forma racional, na prática não é isso que acontece. Geralmente, mesmo dentro das empresas, as decisões são tomadas com base em intuição e experiência anterior, sem utilizar-se métodos ou técnicas racionais. Por isso, entende-se que as decisões possuem racionalidade limitada. Segundo esse conceito, o processo de decisão se ocupa da seleção de alternativas que mais se encaixem em algum sistema de valores dos tomadores de decisão e são, até certo ponto, possuem uma aceitação razoável.

Teoria da contingência ou Teoria contingencial

Enfatiza que não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa-efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes não implica que haja uma relação de causa-efeito, pois a gestão é ativa e não passivamente dependente na prática da gestão contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas devem ser constantemente identificadas e especificadas.

O excesso de relativismo aplicado à Teoria da contingência é o ponto de maior crítica feita pelos seus não-adeptos.

Teoria contingencial

A Teoria contingencial nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para verificar quais os modelos de estrutura organizacionais mais eficazes em determinados tipos de indústrias. Essas pesquisas e estudos foram contingentes na medida em que procuravam compreender e explicar o modo pelo qual as empresas funcionavam em diferentes condições. Estas condições variam de acordo com o ambiente ou contexto que as empresas escolheram como seu domínio de operações. Por outras palavras, essas condições são ditadas de acordo com o seu ambiente externo. Essas contingências externas podem ser consideradas como oportunidades ou como restrições que influenciam a estrutura e os processos internos das organizações.

Pesquisas realizadas na década de 1960 sobre a relação entre modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústria surpreenderam, pois indicava que não havia uma forma melhor ou única, e sim que a estrutura e o funcionamento das organizações dependiam da relação com o ambiente externo.

As 5 mais importantes pesquisas.

· Pesquisa de Alfred D. Chandler – sobre estratégia e estrutura organizacional.

A pesquisa se deu nas empresas Du Pont, General Motors, Sears e Standard Oil. A conclusão de Chandler é de que, na historia industrial dos últimos cem anos, a estrutura organizacional das grandes empresas americanas foi sendo gradualmente determinada pela sua estratégia de mercado. A estrutura organizacional corresponde ao desenho da organização, isto é, à forma organizacional que ela assumiu para integrar seus recursos, enquanto a estratégia corresponde ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma procura do ambiente. As organizações passaram por um processo histórico envolvendo quatro fases iniciais distintas:

acumulação de recursos: nesta fase as empresas preferiram ampliar suas instalações de produção a organizar uma rede de distribuição. A preocupação com matérias-primas favoreceu o crescimento dos órgãos de compra e aquisição de empresas fornecedoras que detinham o mercado de matéria-prima. Daí o controle por integração vertical que permitiu o aparecimento das economias de escala.
racionalização do uso de recursos: as empresas verticalmente integradas tornaram-se grandes e precisavam ser organizadas, pois acumularam mais recursos do que era necessário. Os custos precisavam ser contidos por meio da criação de uma estrutura funcional, os lucros dependiam da racionalização da empresa e sua estrutura deveria ser adequada às oscilações do mercado. Para reduzir os risco das flutuações do mercado, as empresas se preocuparam com o planejamento, organização e coordenação.
continuação do crescimento: a reorganização geral das empresas na segunda fase possibilitou um aumento da eficiência, fazendo a diferença de custo entre as várias empresas diminuírem. Daí a decisão para a diversificação e a procura de novos produtos e novos mercados.
racionalização do uso dos recursos em expansão: a ênfase reside na estratégia de mercado para abranger novas linhas de produtos e novos mercados. Os canais de autoridade e de comunicação da estrutura funcional, inadequados para responder à complexidade crescente de produtos e operações, levaram à nova estrutura divisional departamentalizada. Cada linha principal de produtos passou a ser administrada por uma divisão autônoma e integrada que envolvia todas as funções de staff necessárias. Daí a necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, a preocupação crescente com o planejamento de longo prazo, a gestão voltada para objetivos e a avaliação do desempenho de cada divisão.

Como conclusão: Diferentes ambientes levam as empresas a adotar diferentes estratégias, que exigem diferentes estruturas organizacionais.

Pesquisa de T. Burns e G.M. Stalker – sobre organizações “mecanísticas” e orgânicas.

O objetivo era verificar a relação existente entre as práticas administrativas e o ambiente externo dessas organizações. Ficaram impressionados com os métodos nitidamente diferentes encontrados.

Classificaram as indústrias pesquisadas em dois tipos: organização “mecanísticas” e “orgânicas”.

Verificaram as práticas administrativas e as relações com o ambiente externo das organizações mecanicistas (burocrática, permanente, rígida, definitiva e baseada na hierarquia e no comando) e orgânicas (flexível, mutável, adaptativa, transitória e baseada no conhecimento e na consulta).

As organizações mecanísticas apresentam as seguintes características:

o Estrutura burocrática organizada a partir de uma minuciosa divisão de trabalho. A organização se caracteriza por ciclos de atividades rotineiras que se repetem indefinidamente.

o Cargos ocupados por especialistas nas respectivas tarefas com atribuições fixas, definidas e delimitadas. Cada um executa sua tarefa como se fosse distinta e separada das demais.

o Centralização das decisões: tomadas somente pela cúpula da organização

o Hierarquia de autoridade rígida: com pouca permeabilidade entre os níveis hierárquicos, autoridade baseada na posição.

o Sistemas rígido de controle: com estreita amplitude administrativa pela qual cada supervisor tem um numero determinado de subordinados.

o Sistema simples de comunicação: o fluxo de informação quase sempre conduz mais ordens de cima para baixo do que dados e retorno de baixo para cima.

o Predomínio da interação vertical: entre superior e subordinado.

o Ênfase nas regras e nos procedimentos: formalizados por escrito e que servem para definir os comportamentos das pessoas

o Ênfase nos princípios universais da gestão: princípios funcionam como norma sobre como a empresa deve ser organizada e dirigida.

o A organização mecanísticas funciona como um sistema mecânico, fechado e introspectivo, determinístico e racional, com visão ensimesmada e ignorando totalmente o que ocorre no ambiente externo que o envolver

As organizações orgânicas apresentam:

o Estrutura organizacional flexível e adaptável.

o Os cargos são continuamente modificados e redefinidos.

o Descentralização das decisões.

o Hierarquia flexível.

o Amplitude de comando do supervisor e extensa.

o Maior confiabilidade nas comunicações informais.

o Predomínio da interacção lateral e horizontal.

o Ênfase nos princípios do bom relacionamento humano.

o As organizações orgânicas funcionam como um sistema vivo, aberto e complexo, extrovertido e voltado principalmente para a sua interação com o ambiente externo.

o A adaptação e o ajustamento às demandas ambientais provocam constantes mudanças internas na organização.

Como conclusão: Há uma espécie de seleção natural do tipo: sistemas mecanicistas sobrevivem em ambientes imutáveis e estáveis, e sistemas orgânicos se adaptam bem a ambientes instáveis e turbulentos.

· Pesquisa de F. E. Emery e E.L. Trist – sobre os contextos ambientais e suas consequências para as organizações.

Eles procuravam identificar o processo e as reações que ocorrem no ambiente como um todo, no sentido de classificar a natureza do ambiente que circunda a organização e as consequências da natureza ambiental sobre a natureza da organização.

Para ambos existem quatro tipos de contexto ambiental, cada qual proporcionando determinada estrutura e comportamentos organizacionais.

o meio plácido e aleatório: concorrência pura, produtos homogêneos e muitas empresas pequenas que não conseguem sozinhas influenciar o mercado. Justamente pelo seu pequeno tamanho, a organização não pode afetar as outras organizações do ambiente. Essas organizações sobrevivem em pequenas unidades, isoladas, e dificilmente se adaptariam a um outro tipo de ambiente: são bares, mercearias e pequenas oficinas.

o meio plácido e segmentado: concorrência monopolística, produtos diferenciados e organizações de médio porte com alguns controles sobre o mercado. Dentro das condições ambientais as organizações tendem a crescer em tamanho, tornam-se multifuncionais e muito hierarquizadas e possuem controle e coordenação centralizados.

o meio perturbado e reativo: neste ambiente mais dinâmico que estático, desenvolvem-se organizações do mesmo tamanho, tipo, objetivos, dispondo das mesmas informações e pretendendo o mesmo mercado. Neste contexto ambiental, as confrontações não ocorrem mais ao acaso, uma vez que todos sabem o que os outros pretendem fazer e aonde a organização quer chegar. Oligopólio, poucas e grandes organizações dominantes do mercado. Bancos, concessionárias. Surgem rivalidades, tornando necessário o conhecimento das reações dos rivais.

o meio de campos turbulentos: caracterizam-se pela complexidade, turbulência e dinamicidade. Entretanto, esta dinamicidade não é causada somente pela presença de outras organizações, mais pelo complexo dinâmico de forças existente no próprio ambiente. Esta condição requer um relacionamento que, enquanto maximiza a cooperação, reconhece a autonomia de cada organização. Além da cooperação interorganizacional, ocorre neste tipo de ambiente uma continua mudança associada com inovação, provocando relevantes incertezas. Forte impulso para pesquisa e desenvolvimento ou tecnologia avançada. Mercado monopólio puro, uma ou pouquíssimas organizações controladoras do mercado.

· Pesquisa de P.R.Laurence e J.W. Lorsch – sobre a defrontação entre organizações e ambiente, envolvendo dez empresas (plásticos, alimentos e recipientes), concluíram que os problemas básicos são:

o Diferenciação: á divisão da organização em subsistemas ou departamentos cada qual desempenham uma tarefa especializada em um contexto ambiental também especializado. Cada subsistema ou departamento tende a reagir unicamente àquela parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa especializada. Se houver diferenciação ambiental, aparecerão diferenciações na estrutura organizacional e na abordagem empregada pelos departamentos. Do ambiente geral emergem ambientes específicos, a cada qual correspondendo um subsistema ou departamento da organização. Cada subsistema da empresa reage apenas à parte do ambiente que é relevante às suas atividades.

o Diferenciação X Integração: ambos os estados – diferenciação e integração – são opostos e antagônicos. Quanto mais diferenciada é uma organização, mais difícil é a solução de pontos de vista conflitantes dos departamentos e a obtenção de colaboração efetiva.

o Integração: refere-se ao processo oposto, isto é, ao processo gerado por pressões vindas do ambiente global da organização para alcançar unidades de esforços e coordenação entre os vários departamentos. As partes de uma empresa constituem um todo indissolúvel e nenhuma parte pode ser afetada sem afetar as outras partes.

Esta pesquisa levou à formulação da Teoria da Contingência: não existe uma única forma melhor de organizar, em vez disso, as organizações precisam ser sistematicamente ajustadas às condições ambientais. Assim, a Teoria da Contingência apresenta os seguintes aspectos básicos:

A organização é de natureza sistêmica aberto.
As variáveis organizacionais apresentam um complexo interrelacionamento entre si e com o ambiente.

Ambiente

Ambiente é meio em que a organização está inserida, com reflexos nos processos, pessoas, diretrizes, planejamentos e operações desta.

A análise do Ambiente foi iniciada pelos estruturalistas, pois estes tinham, como parâmetro inicial, a análise de sistemas abertos. Isso aumentou o estudo do meio ambiente como base de verificação da eficácia das organizações.

A Teoria Contingencial possui ênfase no ambiente interno e exterior da organização e como este influencia nas tarefas.

O ambiente geral é o genérico e comum que afeta direta ou indiretamente toda e qualquer organização, é constituído de um conjunto de condições semelhantes (tecnológicas, legais, políticas, econômicas, demográficas, ecológicas ou culturais).

o As condições tecnológica ditadas pelo mercado (leia-se outras organizações), determinam o nível de adaptabilidade das organizações às tendências, o que é determinante para mantê-las competitivas.

o As condições legais constituem o arcabouço institucional-legal o qual as organizações estão sujeitas.

o As condições políticas são decisões e definições políticas (lato sensu – externo e strictus sensu – interno).

o As condições econômicas ligam-se às organizações na definição macro e microeconômica, regulação e relações ecnoômicas-setoriais, tais como: inflação, balança de pagamentos do país, distribuição de renda interna, taxa de juros, etc.

o A condição demográfica determina o mercado de acordo com a taxa de crescimento, população, raça, religião, distribuição geográfica, etc.

o A condição cultural é a expectativa da população que interfere no consumo.

Todas essas condições interagem entre si, e suas forças juntas têm efeito sistêmico.

Tipologia de Ambientes

Em uma visão simples, o ambiente é um só, mas as organizações estão expostas à apenas uma parte dele que pode ser diferente das demais. É dividido em tipologias e são características do ambiente de tarefas.

Os ambientes podem ser homogêneos ou heterogêneos de acordo com a estrutura.

É homogêneo – quando há pouca mistura de mercados;
É heterogêneo – quando existe diferenças múltiplas nos mercados.

Os ambientes podem ser classificados estáveis ou instáveis de acordo com sua dinâmica:

É estável – quando quase não ocorrem mudanças e quando ocorrem são previsíveis.
É instável – quando há mudanças o tempo inteiro, essas mudanças geram a incerteza. (Inovação e Criatividade, ênfase na eficácia, reações variadas e inovadoras, etc).

O ambiente homogêneo terá diferenciação menor e os problemas poderão ser tratados de forma simples, com pouca departamentalização. O mesmo acontece com a estabilidade e instabilidade.

Quanto mais estável menor a contingência, permitindo uma estrutura burocrática e conservadora, porém quanto mais instável, maior a contingência e maior a incerteza.

Tecnologia

Toda organização adota uma tecnologia, com variações de tosca à sofisticada, mas todas necessitam de uma para funcionarem e chegarem aos fins desejados.

Na parte administrativa, a tecnologia é desenvolvida nas organizações (na maiorias das vezes) através do Know-How – os resultados são obtidos com os serviços e produtos.

Abre-se aqui um novo conceito de tecnologia: Tecnologia não Incorporada – baseada em pessoas competentes para desenvolver sua função dentro da empresa. Conhecida também como Capital Humano.

Na outra face, está cunhada o conceito de Tecnologia Incorporada, traduzida como capital (dinheiro), matérias-primas, enfim, tudo aquilo tangível e de fácil conceito epistemológico.

A tecnologia, seja ela qual for, está presente no dia a dia das empresas, transformando as matérias-primas em produtos consumíveis e produtivos para a humanidade.

Recentemente, uma nova tecnologia abriu um novo caminho a ser trilhado – Tecnologia Ambiental. Conceituada como aquela que assume a tecnologia criada para outras empresas a partir de um ambiente de tarefa em seus sistemas, ou seja, de dentro para fora. São formadoras de ambiente externo a partir de seu ambiente interno.

Tipologia de Thompson

Thompson afirmava que para a empresa alcançar os seus objetivos deve contar com o conhecimento humano na geração de resultados satisfatórios. Isto é, a tecnologia pode ser avaliada por critérios instrumental (conduzido à resultados desejados) e critérios econômicos (resultados desejados com poucas despesas). Gera-se, portanto, o conceito de perfeição instrumental – quando se produz um produto padrão com taxa constante, reduzindo a perda de material, o que leva ao melhoramento da maquinaria.

Thompson afirmava que a Tecnologia Intensiva consiste na reunião de diversas habilidades, especializações, técnicas variadas com intuito de modificar um único objetivo. Para Thompson a classificação da tecnologia deveria ser:

o a tecnologia flexível diz respeito às máquinas, ao conhecimento técnico e às matérias-primas usados em outros produtos ou serviços - A organização efetua com facilidade mudanças para um produto novo ou diferente através das máquinas, técnicas, pessoal, conhecimento, etc. Ex: as empresas do ramo plástico, de equipamentos eletrônicos, sujeitos à mudanças, fazendo com que as tecnologias adotadas sejam constantemente reavaliadas, modificadas ou adaptadas. A possibilidade de mudanças são muitas e o problema maior das organizações está na escolha entre qual alternativa é a mais adequada: o consenso dos clientes (consenso externo em relação ao produto ou serviço oferecido ao mercado), ou aos processos de produção (consenso dos empregados). Ex: as empresas de propaganda e de ralações públicas, etc.

o a tecnologia fixa não permite utilização em outros produtos ou serviços - provém de empresas onde a mudança tecnológica é muito menor. Ex: o ramo automóvel.

A empresa tem capacidade de mudar segundo algumas normas impostas pela tecnologia fixa ou flexível. As partes relevantes do ambiente de tarefa precisam ser influenciadas à aceitar novos produtos que a organização oferecer, para isso a formulação da estratégia global das organizações enfatiza a obtenção do suporte ambiental necessário para a mudança. Ex: Instituições educacionais baseadas em conhecimentos que oferecem cursos especializados.

Todas as organizações apresentam problemas, pois as contingências impostas por diferentes tecnologias são importantes para a organização e sua gestão.

Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a chance de produzir outro produto para outras organizações de tecnologias mais flexíveis pois a cada dia a tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade da organização de rapidamente passar de um produto para outro pode decrescer.

Se a empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar-se em um novo campo de atividades ou produtos, pode usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim facilitar tal processo. Mas, à medida que a tecnologia se torna mais complexa, a empresa passa a ter menos controle sobre o processo tecnológico global, e assim torna-se dependente de outras empresas do ambiente de tarefa. Dependência crescente de especialistas, de treinamento prévio feito por outras organizações que exigem mais integração e coordenação.

As Organizações e seus níveis

As organizações enfrentam desafios tanto internos como externos, independente do seu tamanho ou natureza. Ela se diferencia em três níveis organizacionais:

o Nível Institucional ou Nível Estratégico – É o nível mais alto de uma empresa, composto pelos diretores, proprietários, acionistas e é onde as decisões são tomadas, onde são traçados os objetivos à serem alcançados.

o Nível intermédio ou mediador – É composto pela média gestão de uma empresa e se localiza entre o Nível institucional e o Nível operacional. Seu objetivo é unir internamente estes dois níveis, gerenciando o comando de ações, ajustando as decisões tomadas pelos níveis institucionais com o que é realizado pelo nível operacional. Ao nível Intermédio está a responsabilidade também de administrar o nível operacional, pois é ele que está frente a frente com as incertezas do ambiente, intervindo e amortecendo estes impactos de forma a não prejudicar as operações internas dentro do nível.

o Nível operacional, técnico ou Núcleo técnico – Está ligados aos problemas básicos do dia a dia e é onde as tarefas e operações são realizadas, envolvendo os trabalhos básicos tanto relacionados com a produção de produtos como de serviços da organização. É um nível que comanda toda a operação de uma organização e é nele que se localizam máquinas, os equipamentos, instalações físicas, a linha de montagem, os escritórios, tendo a responsabilidade de assegurar o funcionamento de um sistema.

As organizações são, de certa forma, sistema aberto, pois muitas vezes surgem as incertezas do ambiente, contudo são capazes de se anteciparem se defendendo e se ajustando a elas.

Podem ser também sistema fechado, uma vez que este nível opera tecnologicamente com meios racionais. É eficiente, pois nela as operações seguem uma rotina e procedimentos padronizados, repetitivos.

A estrutura e o comportamento de uma organização são contingentes, porque elas enfrentam constrangimentos ligados as suas tecnologias e ambiente de tarefas.

Não há, no entanto, uma maneira específica, ou melhor, de organizar e estruturar uma organização. As contingências por serem diferente em cada organização, há uma variação em suas estruturas e comportamentos.

Abordagem Comportamental da Administração

A partir dos trabalhos de dinâmica de grupo desenvolvidos por Kurt Lewin, ainda na sua fase de impulsionador da Teoria das Relações Humanas, com a divulgação do livro de Chester Barnard (The Functions of the Executive) e, posteriormente, dos estudos de George Homans sobre sociologia funcional de

grupo (The Human Group), culminado com a publicação do livro de Herbert Simon (Administrative Behavior), sobre o comportamento administrativo, uma nova configuração passa a dominar a teoria administrativa. As raízes profundas dessa nova abordagem podem ser localizadas muito mais adiante, como veremos a seguir. Todavia, é a partir da década de 1950 que se desenvolve inicialmente, nos Estados Unidos, uma nova concepção de administração, trazendo novos conceitos, novas variáveis e, sobretudo, uma nova visão da teoria administrativa baseada no comportamento humano nas organizações.

A abordagem comportamental marca a mais forte ênfase das ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de soluções democráticas e flexíveis para aos problemas organizacionais. Esta abordagem originou-se das ciências comportamentais e, mais especificamente, da psicologia organizacional.

É com a abordagem comportamental que a preocupação com a estrutura se desloca para a preocupação com os processos e com a dinâmica organizacional, isto é, com o comportamento organizacional. Aqui ainda predomina a ênfase nas pessoas, inaugurada com a Teoria das Relações Humanas, mas dentro de um contexto organizacional.

A Abordagem comportamental será tratada em dois capítulos: um sobre a Teoria Comportamental da Administração e outro sobre a Teoria o Desenvolvimento (D.O.).

Teoria Comportamental da Administração

A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da Administração veio significar uma nova direção e um novo enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem das ciências do comportamento, o abandono das posições normativas e prescritivas das teorias anteriores e a adoção de posições explicativas e descritivas. A ênfase permanece nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional.

Principais vultos da teoria: Kurt Lewin (1890-1947), Douglas McGregor, Herbert Simon, Rensis Likert, Chris Argyris, J.G.March.

Origem: O movimento behaviorista surgiu como evolução de uma dissidência da Escola das Relações Humanas, que recusava a concepção de que a satisfação do trabalhador gerava de forma intrínseca a eficiência do trabalho. A percepção de que nem sempre os funcionários seguem comportamentos exclusivamente racionais ou essencialmente baseados em sua satisfação exigia a elaboração de uma nova teoria administrativa.

A Teoria Comportamental defendia a valorização do trabalhador em qualquer empreendimento baseado na cooperação, buscando um novo padrão de teoria e pesquisa administrativas. Foi bastante influenciado pelo desenvolvimento de estudos comportamentais em vários campos da ciência, como a antropologia, a psicologia e a sociologia. Adotando e adaptando para a administração conceitos originalmente elaborados dentro dessas ciências, propunha-se fornecer uma visão mais ampla do que motiva as pessoas para agirem ou se comportarem do modo que o fazem, particularizando as situações específicas do indivíduo no trabalho.

Dentre os trabalhos fundamentais para a eclosão do Behaviorismo destacam-se os de Barnard, acerca da cooperação na organização formal e os de Simon (critico ferrenho da Teoria Clássica), relativos à participação dos grupos no processo decisório da organização. Eles oferecem os principais pontos de referência para a formulação das propostas inicias dessa abordagem. Posteriormente, essas idéias e propostas foram complementadas pela Teoria X e Y de McGrecor, pelo Sistema 4 de Rensis Likert, pelas teorias motivacionais de Herzog e de McClelland, assim como pelos estudos de Chris Argyris.

Novas Proposições sobre a Motivação Humana

Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria Comportamental se fundamenta no comportamento individual das pessoas. Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o estudo da motivação humana. Os autores behavioristas verificaram que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações.

Necessidades de Maslow

Maslow, um psicólogo e consultor americano, apresenta uma teoria da motivação, segundo a qual as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis, numa hierarquia de importância e de influenciação. Essa hierarquia de necessidade pode ser visualizada como uma pirâmide. Na base da pirâmide estão as necessidade mais baixas (necessidade fisiológicas) e no topo as necessidades mais elevadas (as necessidades de auto-realização)

1- Necessidades fisiológicas: Constituem o nível mais baixo de todas as necessidades humanas, mas de vital importância. Neste nível estão as necessidades de alimentação, de sono, de repouso, de abrigo, ou desejo sexual.

2- Necessidades de segurança: constituem o segundo nível de necessidades humanas. São as necessidades de segurança ou de estabilidade, a busca de proteção contra a ameaça ou privação, a fuga ao perigo.

3- Necessidades Sociais: surgem no comportamento, quando as necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se encontram relativamente satisfeitas. Dentre as necessidades sociais, estão as de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade, de afeto e amor.

4- Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual o indivíduo se vê e se avalia. Envolve a auto apreciação, autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status e de prestígio, e de consideração.

5- Necessidade de auto-realização: são as necessidades humanas mais elevadas e que estão no topo da hierarquia. São as necessidades de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de continuamente autodesenvolver-se. Essa tendência geralmente se expressa através do impulso de a pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser.

Para quem quer passar!

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segunda-feira, 6 de junho de 2011

Natureza e evolução do pensamento administrativo: Abordagens Clássica, Humanística, Burocrática, Sistêmica, Contingencial e Comportamental.