Conceito sobre o Processo Organizacional - Função Planejamento e Ferramentas

A Administração, em seus primórdios – introdução do estudo científico (Henry Fayol) –, definiu 5 funções básicas (POC³), no final do século IX, atrelados à Teoria da Administração Clássica.

·         Planejar

·         Organizar

·         Coordenar

·         Comandar

·         Controlar

Entretanto, com a evolução nos estudos, por volta dos anos 50 (século XX), surgiu a Teoria Neoclássica da Administração, cuja proposição era retomar as abordagens da Teoria Clássica com “roupagem” diferente, dando destaque em:

·         ênfase na prática da administração;

·         reafirmação relativa das proposições clássicas;

·         ênfase nos princípios gerais de gestão;

·         ênfase nos objetivos e resultados.

Essa teoria possui, como esponte, Peter Drucker, mas também inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph Davis, Louis Allen e George Terry.

A Teoria Neoclássica redefiniu as funções básicas da Administração ao aglutinar as funções “Coordenar” e “Comandar”, dando-lhes outra nomenclatura: Dirigir. Portanto, as funções da Administração na Teoria Neoclássica passaram a ser:

·         Planejar

·         Organizar

·         Dirigir

·         Controlar

Tanto na Teoria Clássica, quanto na Neoclássica, as funções da Administração estão ligadas ao Processo Administrativo (PA). Aqui, o PA é totalmente desassociado do Processo Administrativo Disciplinar (PAD) contido na Lei N°. 9784/99, que estabelece normas básicas sobre o processo administrativo no âmbito da Administração Federal direta e indireta, visando, em especial, à proteção dos direitos dos administrados e ao melhor cumprimento dos fins da Administração.

 

Conceitos Elementares

Desde já, precisamos ter os conceitos de Eficiência, Eficácia e Efetividade bem sedimentados de forma a saber exatamente os limites que os envolvem, pois é comum falarmos de um nos referindo a outro. Isso gera problemas de comunicação, o que constitui um vasto arsenal para as bancas examinadoras.

  

Eficiência – indica a competência para se produzir resultados com dispêndio mínimo de recursos e esforços.

Eficácia – capacidade de alcançar os objetivos e as metas definidas para uma ação ou experimento.

Efetividade – capacidade de se promover resultados pretendidos (eficácia + eficiência, os resultados dever ser úteis, permitindo continuidade ao longo do tempo).

Exemplo: Avaliação de projetos sociais:

Eficiência: otimização na aplicação dos recursos financeiros e materiais em relação aos resultados alcançados pelo projeto.

Eficácia: capacidade demonstrada pelo projeto de atingir os objetivos e metas previamente estabelecidas.

Efetividade: capacidade que os resultados do projeto têm de produzir mudanças significativas e duradouras no público beneficiário.

PLANEJAMENTO

É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à operacionalização das outras funções.

Estabelece os objetivos, especificando a forma como serão alcançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um plano de ações para atingir as metas traçadas. Segundo Chiavenato, “é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente”.

De forma resumida, podemos dizer que a função do Planejamento é antever o futuro, trazer para o presente o que se quer atingir como meta.

A principal decorrência do Planejamento estão os Planos. Estes facilitam no alcance das metas e objetivos do Planejamento. Funcionam também como guias para assegurar os seguintes aspectos:

1.       Definem recursos – materiais, humanos, financeiros, tecnológicos, ambientais, etc.

2.       Integrar os vários objetivos a serem alcançados, com vistas à coordenação e integração.

3.       Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades.

4.       Dão racionalidade ao processo.

5.       Permitem monitorar e avaliar o processo.

Passos/Processos do Planejamento

O Planejamento é constituído de forma sequencial de 6 passos:

·          1) definição de objetivos

·          2) verificar qual a situação atual em relação aos objetivos

·       3) desenvolver premissas quanto às condições futuras – quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do Planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o Planejamento.

·         4) alternativas de ação

·         5) escolha de uma ação dentre a cesta de ações

·         6) implementar o plano e avaliar os resultados

Todas os passos/processos do Planejamento devem considerar suas viabilidades e aceitação pelos envolvidos no Planejamento (colaboradores).

Filosofia do Planejamento

De forma ontológica (essência) , o Planejamento está subordinado a filosofia de ação. Diz-se que o Planejamento é a ação do pensamento. Ackoff aponta para três tipos de filosofia do Planejamento:

1^a – Planejamento Conservador – Voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis. Está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que explorar oportunidades ambientais futuras.

2^a – Planejamento Otimizante – Voltado para a adaptabilidade e inovação. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis, seja minimizando recursos, seja maximizando o desempenho. Em geral, está baseado na preocupação em melhorar as práticas atualmente vigentes. Sua base é incremental (melhora contínua).

3^a – Planejamento Adaptativo – Voltado para as contingências e para os diferentes interesses envolvidos. Sua base é aderente no sentido de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.

Vantagens do Planejamento

ü  Aumento do foco e da flexibilidade – Orientado para resultados, para prioridades, para vantagens e para mudanças.

ü  Melhoria na coordenação – Hierarquia de objetivos é uma série de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em níveis mais elevados são apoiados e suportados por objetivos de nível mais baixo. Os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias de meios-fins.

ü  Melhoria no controle – Avaliação dos resultados do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar as coisas quando necessário.

ü  Administração do tempo

Tipos de Planejamento

São 3 os tipos de Planejamento: Estratégico, Tático e Operacional. Cada um desses tipos está associado ao nível organizacional, ao conteúdo, ao tempo e à amplitude. Dessa forma, a tabela abaixo retrata de maneira fidedigna o entrelaçamento dessas variáveis.

 

Nível Organiz.	Tipo de Planej.	Conteúdo	Tempo	Amplitude
Institucional	Estratégico	Genérico e Sintético	Longo prazo	Macroorientado (aborda a org. como um todo).
Intermediário	Tático	Menos genérico e Mais detalhado	Médio prazo	Aborda cada unidade org. em separado.
Operacional	Operacional	Detalhado e Analítico	Curto prazo	Microorientado (aborda cada operação em separado).

v  O Planejamento Estratégico está relacionado à adaptação em um ambiente mutável. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos eventos ambientais. Está orientado para o futuro e é compreensivo, ou seja, envolve a totalidade dos envolvidos, abarcando todos os seus recursos. Constrói consenso e é uma forma de aprendizagem (aprende-se com os erros de planejamento).

v O Planejamento Tático envolve-se com o nível intermediário de uma organização: um departamento ou divisão. Envolvem:

ü  Planos de produção

ü  Planos financeiros

ü  Planos de marketing

ü  Planos de RH

ü  Planos tecnológicos

Atenção: As Políticas constituem exemplos de planos táticos. Funcionam como orientações para tomadas de decisão e definem limites e fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Dessa forma, as Políticas são, em certo ponto, limitadores do grau de liberdade para a tomada de decisão. Especifica como os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.

v O Planejamento Operacional está inserido na lógica de sistema fechado, voltada para a otimização e maximização de resultados. Seu foco é a busca da eficiência (ênfase nos meios). Classificam-se em 4 tipos:

ü  Procedimentos

ü  Orçamentos

ü  Programas – ou programações estão relacionado ao tempo e as atividades. Os cronogramas constituem os mais importantes tipos de programas. Entretanto, há outros como o gráfico Gantt (colunas predeterminadas em semanas) e o PERT (Program Evaluation Review Technique – sistema lógico baseado em 5 elementos principais: 1° - rede básica, subdividida em eventos, atividades e relações; 2° - alocação de recursos; 3° - considerações de tempo e de espaço; 4° - rede de caminhos; e 5° caminhos críticos). O PERT permite acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em relação aos padrões de tempo predeterminados, constituindo também um esquema de controle e avaliação. Facilita a localização de desvios e indica as ações corretivas necessárias em tempo mínimo.

ü  Regulamentos

Matriz SWOT

O Planejamento em geral e a análise SWOT em particular tiveram suas origens na Academia de Políticas e Negócios da Harvard Business Schools e na American Business Schools no anos 60. O Planejamento utiliza a estratégia, contida nos planos,  para atingir os objetivos traçados. Dessa forma, o uso da Matriz SWOT é uma ferramenta da escola de Planejamento com vistas a identificar os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Em inglês, SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).

A escola da estratégia envolve 3 análises:

1^a – Análise Macroambientais   

               Político-Legal

               Econômico

               Tecnológico

               Sociais

2^a – Setor em que se opera

           Ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor;
               A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
               A ameaça de produtos ou serviços substitutos;
               O poder de barganha dos clientes;
               O poder de barganha dos fornecedores.

3^a – Organização em si

               Recursos

ü  Humanos (experiência, capacidades, conhecimentos, habilidades, e julgamento de todos os funcionários da empresa);

ü  Organizacionais (os sistemas e processos da empresa);

ü  Físicos (instalações equipamentos, localização geográfica, acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia)

A análise do ambiente possui os seguintes objetivos:

ü  Conhecer as forças e fraquezas da organização (variáveis internas e controláveis).

ü  Identificar oportunidades e ameaças (variáveis externas e incontroláveis).

ü  Correlacionar os pontos fortes e fracos com as oportunidades e ameaças.

Matriz SWOT (Exemplo)

Força Imagem de qualidade. Pessoal eficiente. Boas instalações. Serviços de reservas internacionais. Boa relação com a comunidade.	Oportunidade Número crescente de restaurante. Baixo custo de mão de obra. Construção de centro de convenção nas proximidades.
Fraqueza Falta de programa regular de hospedes. Distância do aeroporto. Falta de espaço para expansão. Decoração desatualizada.	Ameaças Aumento da concorrência. Economia em crise. Sindicatos se fortalecendo

Construção de Cenários

A função Planejamento pode e deve se valer da construção cenários. Trata-se de ensaios que visam incluir o Planejamento em condições específicas, de forma a dar-lhe dimensões semi-verdadeiras. Condições semi-verdadeiras refere-se a um certo grau de subjetividade que os cenários trazem. Ao tentar definir cenários para o Planejamento, perguntamo-nos: caso uma das variáveis seja alterada, qual o novo resultado do novo cenário?

Responder essa pergunta foi o trabalho de vários autores. Os principais retratamos aqui.

Segundo a visão de RATTNER (1979), “...a construção de cenários visa a um procedimento sistemático para detectar as tendências prováveis da evolução, numa seqüência de intervalos temporais, e procura identificar os limites da tensão social nos quais as forças sociais poderiam alterar essas tendências. Essas atitudes envolvem juízos sobre que estrutura e parâmetros são importantes e que objetivos e metas inspiram e motivam essas forças sociais”.

Não há limites de cenários, pois estes variam de acordo com as variáveis que as organizações estão inseridas, os aspectos culturais, as pessoas que contribuirão na realização do Planejamento, dentre outros aspectos. Esse dinamismo dá caráter indefinido do número de cenários.

Os cenários podem conter duas abordagens ou categorias, segundo Godet:

·         Exploratória: começando de tendência do passado e do presente e levando para futuros prováveis.

·         Desejado ou Normativos: é a expressão do futuro baseada na vontade (factível) de uma coletividade, refletindo seus anseios e expectativas.

Outras abordagem à construção de cenários é dada por Huss & Hounton (1987) ao apresentarem 3 aspectos distintos de cenários:

Lógica Indutiva - a essência desta abordagem está em encontrar meios de mudar o pensamento dos gestores de modo que consigam antecipar o futuro e preparar a organização para este futuro. Isto é feito através da criação de um conjunto de histórias sobre o futuro, coerentes e realistas, para testar os planos e os projetos de negócios, incitando o debate público e a convergência de opiniões. Esta abordagem pressupõe que a tomada de decisões da organização é baseada em um conjunto complexo de relações entre fatores econômicos, tecnológicos, sociais e políticos.

A maioria destes fatores são externos à organização, mas devem ser entendidos para melhorar as decisões relativas ao desenvolvimento de produtos, expansão de capacidade e estratégias organizacionais. Alguns dos fatores são precisos, quantitativos e de certo modo previsíveis. A análise de cenários é um meio de avaliar riscos, antecipar os momentos–chave de mudança e identificar trade-off entre as metas da organização. O ponto forte desta abordagem é sua habilidade em desenvolver cenários flexíveis e consistentes sob uma perspectiva intuitiva, dispensando modelos matemáticos de difícil adaptação em certas organizações. Este método foi descrito primeiramente por Pierre Wack em 1985 e é utilizado pela Shell, Stanford Research Institute – SRI e Global Business Network – GBN.

Análise dos Impactos Tendenciais - esta abordagem enfoca o efeito de determinados eventos nas tendências das variáveis analisadas, em um dado período de tempo. Ao contrário da Lógica Intuitiva que procura perturbações e rupturas de tendências, este método procura capturar as tendências, extrapolá-las e verificar os efeitos de certos eventos relevantes na evolução da tendência.

Esta abordagem une métodos tradicionais de previsão como análises de séries de tempo e econometria com fatores qualitativos, forçando o usuário a identificar explicitamente os eventos que influenciam a variável analisada e avaliar as probabilidades de sua ocorrência e de seus impactos. Este método não verifica possíveis efeitos de uma variável sobre a outra. É utilizado pelo Futures Group, uma divisão de consultoria da Deloitte Consulting desde 1988.

Análise de Impactos Cruzados -  é uma técnica para analisar sistemas complexos e se concentra no estudo dos modos que as forças internas ou externas de uma empresa podem interagir produzindo efeitos maiores que a soma de suas partes e na análise da ampliação de uma única força através de feedbacks. Este método tem sido útil em ambientes onde é possível identificar forças dominantes e modelá-las, facilitando o entendimento dos gestores. É um modelo matemático que apresenta como resultado final um cenário estático, exigindo do administrador a capacidade de imaginar um caminho entre cenário projetado e estado atual da ambiência ou empresa. É usado pela consultoria Battelle Memorial Institute, empresa de serviços, em seu modelo chamado Battelle Scenario Inputs to Corporate Strategy – BASICS e pela Análise Prospectiva de Michael Godet.

Já OLIVEIRA (2001) cita 8 abordagens – técnicas gerais:

1) Dedução – deve-se selecionar os fatores dominantes e prever os acontecimentos relevantes para cada fator.

2) Indução – consiste em selecionar alguns poucos fatores relevantes, postular possibilidade futuras para cada fator, verificar cada combinação possível através de uma matriz e selecionar um conjunto de três ou quatro cenários distintos.

3) Lógica intuitiva – baseia-se exclusivamente na experiência do grupo participante, não ocorrendo análise qualitativa.

4) Análise da tendência de impacto – combina-se análises qualitativas e quantitativas, avaliando a probabilidade de ocorrência e o seu nível de importância, não se avaliando as inter-relações e sim somente o fator do qual se tem maior informação histórica.

5) Análise do impacto cruzado – consiste em considerar todos os cruzamentos de fatores, as expectativas elaboradas por especialistas, trabalhando-se com a média das estimativas para se estabelecer um cenário mais aceitável

e um conjunto de vários outros cenários com probabilidade de ocorrência.

6) Simulação: consiste na utilização de tecnologia de informática, envolvendo modelos matemáticos e cálculos diversos. É um modelo quantitativo, não levando em conta aspectos qualitativos.

7) Inserção – procura especificar segmentos do ambiente empresarial, sequencialmente encestados em segmentos do âmbito maior.

8) Encadeamento – busca identificar os vínculos entre o sistema produtivo da empresa e o seu ambiente.

Percebe-se que a abordagem que Oliveira fez é uma derivação da técnica de Huss& Honton.

Atualmente, as organizações trabalham em contextos de incertezas e constantes alterações. Isso leva os gestores a trabalharem em abordagens projetivas, pois são mais flexíveis e de fácil alterações. Já a abordagem projetiva requer ambientes estáveis, sem alterações significativas de sua forma.

Barreiras de Entradas e Saídas de Concorrentes

Porter (2005), estudou as estratégias competitivas das organizações baseado em cenários. Observa-se que o estudo de Porter está relacionado diretamente ao Planejamento, sobretudo o estratégico.

Sua definição partiu do pressuposto de 4 cenários, assim estruturados:

Barreiras de Saída

                              

                                                                                                 

           Baixa           Alta

C1	C2
C3	C4

   

Baixa        Barreiras  

                    de

               Entrada

Alta                

                    

O que dizem os cenários?

C1 – Baixa rentabilidade e baixo risco

C2 – Baixa rentabilidade e alto risco

C3 – Alta rentabilidade e baixo risco

C4 – Alta rentabilidade e alto risco

EXERCÍCIOS

01) Bahiagás/2010. O processo de administração estratégica

a. ( ) implementa uma estratégia que os concorrentes não conseguem copiar ou consideram custosa demais para imitar.

b.( ) formula e implanta com sucesso uma estratégia de criação de valor.

c. ( ) é o conjunto de compromissos, decisões e ações necessários para que a empresa obtenha vantagem competitiva e retorno acima da média.

d. ( ) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos clientes ao menor custo em comparação com o dos concorrentes.

e. ( ) é um conjunto integrado de ações tomadas para produzir bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebem como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles.

02) Bahiagás/2010. Tratando-se de eficiência, eficácia e efetividade, analise:

I. Eficácia é fazer as atividades ou desenvolver ações de forma correta para atingir os meios. Tem vínculo estreito com o planejamento estratégico da organização.

II. Eficiência é fazer as atividades ou desenvolver ações da maneira correta. Está relacionada com o método de execução.

III. Efetividade é satisfazer as necessidades dos clientes com os produtos e serviços da organização.

IV. Efetividade é o valor social ou medida de utilidade, que deve ser atribuído ao produto ou serviço considerando-se a sociedade como um todo.

V. Eficácia é a relação entre os produtos obtidos e os fatores de produção empregados na sua obtenção.

É correto o que consta APENAS em

a.( ) I e II.

b. ( ) III e V.

c. ( ) IV e V.

d. ( ) I, II e III.

e. (x) II, III e IV.

03) Gestor Adm. Pref. Sorocaba/2010. O planejamento estratégico é um planejamento de longo alcance que se concentra:

a. ( ) no movimento do ambiente externo.

b. ( ) em unidades organizacionais de forma independente.

c. ( ) na organização como um todo.

d. ( ) nos sucessos alcançados no passado.

e. ( ) nas operações desenvolvidas no processo produtivo.

04) EPPGG/2009. Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:

a. ( ) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico.

b. ( ) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas.

c. ( ) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.

d. ( ) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.

e. ( ) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva.

05) Investe/RIO/2010. O planejamento organizacional é uma das principais responsabilidades dos gerentes. As declarações amplas sobre onde a organização quer estar no futuro definem

a. ( ) seus planos estratégicos

b. ( ) seus planos táticos

c. ( ) suas metas operacionais

d. ( ) suas metas estratégicas

e. ( ) sua missão

06) CEB/2010. Assinale a alternativa que corresponde ao tipo de planejamento que se preocupa basicamente com “o que fazer” e “como fazer” as tarefas executadas no dia a dia, voltado principalmente para a eficiência.

a. ( ) estratégico

b.( ) tático

c. ( ) coletivo

d. ( ) individual

e. (x) operacional

07) CEB/2010. Assinale a alternativa que indica uma característica de planejamento estratégico.

a. ( ) É o planejamento elaborado em cada departamento no nível intermediário da organização.

b. ( ) É projetado para o médio prazo.

c. ( ) Preocupa-se em atingir objetivos departamentais.

d. ( ) É definido pela cúpula da organização.

e. ( ) É voltado para a eficiência na execução das tarefas ou atividades.

08) DOCAS/FGV/2010. Na Administração, se reconhece o PLANEJAMENTO como a primeira função administrativa, em função da importância que essa função tem para o bom desempenho organizacional. Segundo Maximiano (2005), o planejamento pode ser classificado em 3 tipos de acordo com a sua abrangência em relação à organização.

A esse respeito, analise as afirmativas a seguir:

I – Planejamento estratégico é aquele elaborado no âmbito institucional envolvendo toda a organização, definindo os rumos que a organização deve tomar nos anos seguintes;

II – Planejamento tático traduz os planos estratégicos em ações rotineiras, focando na eficiência, melhor alocação dos recursos disponíveis e eficácia dos resultados.

III – Planejamento operacional: é um planejamento focando no curto prazo e na rotina assegurando que todos executem as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela organização.

Assinale

a. ( ) se apenas as alternativas I e II estiverem corretas

b. ( ) se apenas as alternativas I e III estiverem corretas

c. ( ) se apenas as alternativas II e III estiverem corretas

d. ( ) se apenas a alternativa I estiver correta

e. ( ) se apenas a alternativa II estiver correta

09) BNDES/2010. Um processo sistemático de planejamento estratégico pode ser compreendido como uma sequência de análises e decisões, que compreendem as seguintes etapas: análise da situação estratégica presente na organização, análise do ambiente ou análise externa, análise interna e  definição do plano estratégico. Faz parte da análise da situação estratégica a

a. ( ) verificação de linhas de produtos e serviços que a organização fornece e que definem seu  negócio.

b. ( ) identificação de oportunidades e ameaças que cercam a organização.

c. ( ) identificação de pontos fortes ou fracos dentro da empresa.

d. ( ) definição de objetivos estratégicos por parte dos gestores e colaboradores.

e. ( ) avaliação de desempenho segmentada de acordo com as áreas funcionais da organização.

10) BNDES/2010.

                                         Barreiras de Saída

                              

                                                  Baixa           Alta

C1	C2
C3	C4

Barreiras       Baixa

      de

Entrada

                         Alta

A análise estrutural é caracterizada, segundo Michael Porter, por forças competitivas que definem o potencial de rentabilidade do setor industrial. Com base no modelo de Cinco Forças de Porter,  especificamente no que se refere às barreiras de entrada e de saída, analise os cenários  representados na figura e as afirmações a seguir.

I - O Cenário C1 tem boa rentabilidade e risco elevado.

II - O Cenário C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado.

III - O Cenário C3 tem boa rentabilidade e baixo risco.

IV - O Cenário C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco.

São corretas APENAS as afirmativas

a. ( ) I e II.

b. ( ) II e III.

c. ( ) II e IV.

d. ( ) I, II e III.

e. ( ) II, III e IV.

CESPE

11) O desenvolvimento de planos táticos e operacionais assegura a eficácia do desempenho organizacional.

12) As atividades de planejamento organizacional destinam-se, basicamente, a aumentar o nível de entropia negativa.

13) No processo de planejamento estratégico, são realizados, por meio de matriz SWOT, o mapeamento e a análise das forças e das fraquezas da organização, bem como das oportunidades e das ameaças proporcionadas pelo ambiente externo.

14) No planejamento operacional, comumente adotado com o objetivo de aprimorar os resultados de determinada área da organização, detalham-se os objetivos, as estratégias e as políticas elaboradas no processo de  planejamento tático.

15) Entre as atividades características do planejamento operacional incluem-se a definição de responsáveis pela execução do projeto, o estabelecimento de prazos, a determinação de procedimentos básicos a serem adotados, a definição de produtos e resultados finais esperados e a elaboração de planos de ação.

16) ANULADO

17) Na abordagem sistêmica, a morfogênese permite que as organizações corrijam seus rumos diante de mudanças no ambiente externo. 

18) A análise SWOT é uma das ferramentas que podem ser utilizadas pelo supervisor técnico de uma organização para a elaboração de plano operacional.

19) A realização de plano de cargos e salários consiste em um dos produtos da área de planejamento tático.

20) Entre as atribuições do profissional de planejamento operacional inclui-se a elaboração de políticas e diretrizes para a organização.

21) Durante o processo de elaboração do planejamento estratégico, são estabelecidas a visão, a missão e os valores das organizações.

22) Em avaliações de ambiente externo por meio de análise SWOT, compreende-se a baixa qualidade dos  recursos humanos existentes como uma ameaça à organização.

23) O planejamento tático é focalizado no curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações  individualmente; o planejamento operacional se estende pelo médio prazo e abrange determinada unidade organizacional.

24) O planejamento nas organizações é feito em nível institucional e em níveis gerenciais inferiores, com cada gerente construindo o planejamento para a sua unidade.

25) O administrador, ao desenvolver a estratégia de sua organização, pode utilizar a análise SWOT, que contempla a análise do ambiente interno e externo da organização.

26) Uma organização que atribui ao seu principal executivo a responsabilidade de elaborar todo o  processo de concepção das estratégias adota a filosofia da escola do aprendizado.

27) De acordo com os pressupostos da escola cultural, a formação da estratégia constitui um processo coletivo.

28) A matriz SWOT é um instrumento que auxilia na organização e no planejamento das ações que visam ao preparo institucional em face de influências dos ambientes interno e externo.

29) Na ferramenta denominada matriz Swot, os pontos fortes e as oportunidades para a empresa estão mais fortemente relacionados a fatores internos da organização, enquanto os pontos fracos e as ameaças a que ela está sujeita estão mais diretamente relacionadas a fatores externos. 

GABARITO

1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
C	E	C	A	D	E	D	B	A	B
CESPE
11	12	13	14	15	16	17	18	19	20
E	C	C	E	C	-	C	E	C	E
21	22	23	24	25	26	27	28	29	-
C	E	E	C	C	E	C	C	E	-